ماذا يعلمنا الأخطبوط عن تصميم منظمة وفق أجایل؟
هذه المقالة ترجمة من الإنجليزية - تأملات في موضوع كيف ينبغي أن يكون هيكل منظمة أجایل. مدونة شخصية.
تعذّر تحميل هذه الصورة.هذه المقالة ترجمة من الإنجليزية الأصلية. المؤلف: Jorgen Hesselberg
كُتبت هذه المقالة كجزء من برنامج Supporting Agile Adoption، مبادرة Agile Alliance المكرسة لتطوير أجایل.
هناك أسئلة لا توجد لها إجابات جيدة ببساطة. «لماذا نحلم؟»، «هل نحن وحدنا في الكون؟» و«من قتل جيمي هوفا؟». وهناك سؤال آخر من هذا القبيل: «كيف يبدو هيكل منظمة أجایل؟»
ومع ذلك، كان هذا أحد الأسئلة التي فكرت فيها مع زملائي في ورشة عمل في ستوكهولم في ديسمبر. يمكنكم أيضًا الاستماع إلى هذه الحلقة من البودكاست Agile Coaching Network
لا يمكن أن يكون التصميم التنظيمي صحيحًا أو غير صحيح. إنه موجود فقط. ذلك التصميم الذي تختاره المنظمة لإدارة عملها يعكس قيمها: في التصميم المختار لهيكل المنظمة تظهر دائمًا انحيازات في اتجاه أو آخر لدى مختلف الكيانات الوظيفية بالنسبة لبعضها البعض.
بعض المنظمات تقدّر الوضوح. تتيح السلسلة الهرمية معرفة ما يجب فعله دائمًا ورؤية آلية اتخاذ القرار بوضوح. واجهت موقفًا صعبًا ولا تعرف ما يجب فعله؟ فقط اسأل مديرك وستجد الإجابة. إذا لم يكن مديرك يعرف الإجابة، فسيسأل مديره. بطريقة أو بأخرى ستُحصل الإجابة، وسيُحدد الاتجاه.
بالطبع، على الرغم من المزايا الملموسة، فإن طريقة التنظيم هذه مصحوبة أيضًا بالعديد من المشكلات. الهياكل الهرمية، كقاعدة عامة، تتجاهل تنوع التفكير، وقد تتخذ القرارات ببطء شديد عندما تواجه مواقف غامضة، وبشكل عام، فهي غير مهيأة جيدًا للبيئة المعقدة.
هذا أحد الأسباب التي تجعل الأعمال تبحث بشكل متزايد عن طرق أخرى أكثر حداثة لتنظيم العمل.
على سبيل المثال، يميل نهج Spotify في الهيكل التنظيمي إلى التحسين من أجل إنشاء فرق مستقرة والتركيز على عناصر محددة من منتجها. كما شرح لي مارتشين فلوريان (Marcin Floryan) من Spotify، يُسلَّم العمل إلى الفرق كي تعمل هذه المجموعات من الناس معًا لفترة زمنية كبيرة، وبالتالي تصبح أكثر إنتاجية. على سبيل المثال، يمكن للفريق أن يركز على عناصر تطبيقه المرتبطة بتقديم البودكاست للمستخدمين وأن يكرس بعض الوقت لهذا المجال. عندما تتغير احتياجات العمل، يمكن للفريق نفسه أن ينتقل إلى عناصر أخرى من المنتج، مثل قوائم التشغيل الشخصية أو التوصيات للمستخدمين. هذا الهيكل موجّه نحو المنتجات الطبيعية والأشخاص منخرطون - وهذا ليس صدفة.
على الرغم من أن هذا النهج له مزايا واضحة لدرجة وعي الفرق والتعاون بين الفرق والتفاعل الداخلي، فإن مارتشين يعترف بسهولة بأن له أيضًا مشكلات معينة. يعمل هذا الهيكل جيدًا عندما يكون الموظفون قريبين ويعمل بشكل أسوأ للفرق الموزعة. مع نمو المنظمات في الحجم، تصبح الفرق الموزعة أقرب إلى القاعدة من الاستثناء. وهذا ينطبق حتى على Spotify. قد يخلق هذا مشكلات للإنتاجية، لأن الفرق لا تتجدد مع الوقت من حيث الإرهاق. وكما تشير هايدي هيلفاند (Heidi Helfand)، تمر الفرق (والمنظمات) بدورات طبيعية حيث قد يكون التدمير في الواقع ضروريًا وصحيًا - فإبقاء الفرق على المنتج نفسه بالتشكيل نفسه لفترة طويلة جدًا قد يكون غير منتج.
بينما جرت مناقشتنا الجماعية في عطلة نهاية الأسبوع هذه في ديسمبر، اتفقنا على أن الهياكل التنظيمية غير كاملة بطبيعتها لضمان أقصى قدر من مرونة الأعمال المطلوبة في بيئة الأعمال VUCA. هل توجد تشبيهات أخرى يمكن أن توضح بشكل أفضل كيف تسعى منظمات أجایل إلى التنظيم الذاتي؟
ربما يكون من المفيد في هذا السياق دراسة الطبيعة والكائنات العضوية. أشار جون باك، المستشار والمؤلف المشارك في Bossa Nova، إلى أن الدماغ البشري - عند محاولة تعلم شيء ما - يفرز بروتين نيوريكسين قبل المشبكي للبحث عن أماكن يمكن فيها إنشاء مشابك عصبية جديدة. عندما يحدث ذلك، لا يوجد هيكل أو مسار محدد مسبقًا - تنتشر المادة الكيميائية نيوريكسين مع الترميز الكيميائي الناشئ الذي يحدد متطلبات التعلم الجديد.
هذا المفهوم تشبيه قوي: بما أن المنظمات تتبنى التغييرات و تنفذها بهدف معين، فإنها لا تنسق فقط موظفيها لتحقيق الأهداف الاستراتيجية - بل يجب عليها أيضًا تحديد التغييرات في ظروف العمل والتعلم منها والاستجابة لها بسرعة. وهذا مشابه لما يحدث عندما يكتشف الدماغ التغييرات ويستجيب بسرعة بتكيفات جديدة.
ومع ذلك، مهما كان هذا التشبيه مثيرًا للاهتمام، يبدو أنه «تنازلي» للغاية و هرمي. في الأعلى يوجد الدماغ الذي يرسل إشارات بما يجب فعله، وبقية الجسم تتفاعل فقط ولا تفكر بنفسها.
لذلك، قد يكون التشبيه العضوي الأنسب هو النظر إلى الرخوي الثماني الأذرع اللين - الأخطبوط. يمتلك هذا الرخوي جهازًا عصبيًا معقدًا للغاية. في الواقع، يوجد ثلثا خلاياه العصبية في أذرعه اللافقارية الخاصة - لذا يمكنك القول إن للأخطبوط عدة «أدمغة». هذا يعني أن أجزاء جسم الأخطبوط يمكنها اتخاذ قرارات مستقلة دون الاستجابة للأوامر من الأعلى إلى الأسفل. كما يتجدد الأخطبوط بشكل ممتاز؛ إذا أُزيل ذراع، فإنه يبدأ على الفور عملية إعادة النمو، حيث ينمو مجس رفيع تمامًا - من الحزم العصبية الداخلية إلى ممصاته الخارجية. هذا استعارة رائعة للتدمير الخلاق.
ربما يعني هذا أن المنظمات، كما صرح خلال ندوتنا المدير التنفيذي ومدير البرامج في SAA هندريك إيسر (Hendrik Esser)، «يجب أن تشبه الأخطبوطات أكثر!» (أعترف أنني لم أعتقد أبدًا أنني سأسمع ذلك في ندوة عن القيادة الرشيقة.)
هذا التشبيه ذكي بشكل مذهل، لكنه ليس بهذه البساطة عند تطبيقه في البيئة التنظيمية. عمليًا، كيف تنسق «الأدمغة» اتخاذ القرارات في المنظمة؟ مهما كان الأخطبوط معقدًا، فهو في النهاية لافقاري له هدف ثابت معين - الحصول على الغذاء والتكاثر. كيف ينتقل اتخاذ القرار اللامركزي والمستقل إلى منظمة يجب أن تحل مشكلات أكثر تعقيدًا؟
وماذا عن المصالح الشخصية؟ الأخطبوط - جسمه كله - لديه نية استراتيجية. المصلحة الذاتية للدماغ تتوافق تمامًا مع مصلحة الخلايا العصبية في مجساته. لا يتصارع أي من الطرفين ليصبح المدير التنفيذي لشركة Octopus, Inc. لكن كيف يبدو هذا في منظمة حيث قد لا يكون ما هو أفضل للمنظمة هو الأفضل للسوق المحلي أو لرئيس القسم؟ ماذا يعني ذلك عندما يجب تنسيق المصالح المتضاربة وتحقيقها بطريقة ما عمليًا؟ مهما كان تشبيه الأخطبوط غنيًا بالمعلومات ومحفزًا للتفكير، فإنه ينهار بسرعة عندما نحاول ترجمة العديد من المفاهيم إلى السياقات التنظيمية.
في النهاية، توصلت إلى استنتاج مفاده أن ما تسعى الهياكل التنظيمية إلى إنشائه هو إحساس مشترك بالواقع بين أفرادها. طريقة تبادل المعلومات في الوقت المناسب على المستوى اللازم لاتخاذ القرارات التي تخلق قيمة للمنظمة. السرعة والتنسيق والعمل المشترك مهمة - والسياق الذي تعمل فيه سيحدد كيف يبدو ذلك لمنظمتك.
لذلك، لا يوجد «هيكل تنظيمي مرن» واحد يمكننا توصيله بالمنظمة وتوقع ظهور المرونة بأعجوبة. لا يوجد تشبيه خارق للطبيعة ولا عضوي - لا وحيد قرن بقفزة قوس قزح، ولا كراكن مجيد - يشرح بوضوح كيف تدير منظمة مرنة عملها.
بل، كما أوضح في «Unlocking Agility» وكما هو موصوف في «Bossa Nova» ليوتا إكشتاين وجون باك، ثم يُحدَّد لاحقًا في نماذج القيادة مثل Beyond Budgeting، هناك استدلال يمكن لهذه المقارنات أن تساعدنا في إبرازه. القيم والمعايير وأنماط السلوك التي نراها باستمرار في المنظمات التي تستخدم طريقة عمل أكثر مرونة.
على الرغم من أن هذه ليست قائمة كاملة، إلا أنها الخصائص الرئيسية التي ألاحظها باستمرار في المنظمات الرشيقة الناجحة:
- منظور شامل موجه نحو العميل: النقل الداخلي للخدمة و المسافة بين الأشخاص والفرق التي تطور المنتج والعملاء الذين يتلقونه، قد تم تقليصها إلى الحد الأدنى.
- التنظيم الذاتي لتحقيق هدف مشترك: الأشخاص والفرق و الهياكل التنظيمية تتطور عضوياً، مما يوفر قيمة للعميل.
- الالتزام بالتحسين المستمر: الرشاقة ليست شيئًا تصبحه؛ بل هي شيء تصبحه أكثر. المنظمات الرشيقة تتعلم باستمرار وتكون غدًا أفضل من الأمس.
- يشعر الناس بالأمان ولديهم الحق في فعل الأشياء الصحيحة: المديرون و القادة يسعون إلى خلق جو من الأمان النفسي؛ يمكن للناس اتخاذ قرارات مستقلة ضمن الحدود.
على الرغم من أن ورشة العمل في ستوكهولم في عطلة نهاية الأسبوع تلك من ديسمبر لم تقدم إجابة حول كيف يبدو الهيكل التنظيمي الرشيق، إلا أنها ساعدت في توضيح العمل اللازم لتحقيقه. رشاقة الأعمال ليست وجهة؛ إنها جهد مستمر «لقبول التغيير والإنجاز بهدف». التصميم التنظيمي للشركة هو مجرد أحد الجوانب التي ينبغي مراعاتها عند التحول إلى منظمة أكثر رشاقة.
نعم، وفي نهاية ديسمبر حصلت على إجابة لأحد هذه الأسئلة المستحيلة. «الأيرلندي» الرائع لمارتن سكورسيزي أظهر بوضوح من قتل جيمي هوفا. لكن يجب أن تراه بنفسك للحصول على الإجابة - بدون حرق الأحداث!
هذه مشاركة مدونة من مجتمع Agile Alliance. الآراء المعروضة شخصية و تخص المؤلف فقط. وهي لا تعكس رأي أو سياسة Agile Alliance.
نُشر في الأصل على https://www.agilealliance.org في 13 فبراير 2020.