章鱼对敏捷组织设计有什么启示？

本文译自 英文 原文。作者： Jorgen Hesselberg

本文是作为 Supporting Agile Adoption program 的一部分撰写的，该计划是 Agile Alliance 致力于发展敏捷的倡议。

有些问题就是没有好的答案。“我们为什么会做梦？”“宇宙中只有我们吗？”以及“谁杀了 Jimmy Hoffa？”。另一个这样的问题是“敏捷组织结构是什么样的？”

尽管如此，这是我在十二月斯德哥尔摩的一次工作坊上与同事们一起思考的问题之一。你也可以收听这期播客节目 Agile Coaching Network

组织设计没有对错之分。它只是存在。组织为管理工作所选择的设计反映了其价值观：在所选的组织结构设计中，总能看出各职能主体相对于彼此在某一方向上的偏斜。

有些组织看重清晰性。层级链条让人始终知道该做什么，并清楚看到决策机制。遇到棘手情况不知道该怎么办？直接问你的经理，答案就会找到。如果你的经理不知道答案，他会去问他的经理。无论如何答案都会得到，方向会被确定。

当然，尽管有明显优势，这种组织方式也伴随着许多问题。层级结构通常忽视思维的多样性，在面对模糊情境时决策可能非常缓慢，而且总体而言对复杂环境的适应能力较差。

这是企业越来越多地寻找其他更现代的工作组织方式的原因之一。

例如，Spotify 的组织结构方法倾向于优化以创建稳定的团队，并专注于其产品的特定元素。正如 Spotify 的 Marcin Floryan 向我解释的那样，工作被交给团队，让这些人群在相当长的时间内一起工作，从而变得越来越高效。例如，一个团队可以专注于其应用中与向用户提供播客相关的元素，并在一段时间内投入这一领域。当业务需求变化时，同一个团队可以转向其他产品元素，例如个人播放列表或向用户推荐。这种结构以自然产品为导向，人员参与其中——这并非偶然。

尽管这种方法对团队的自觉程度、团队间协作和内部互动有明显优势，Marcin 也坦率承认它存在某些问题。这种结构在员工坐在一起时运作良好，对分布式团队则效果较差。随着组织规模扩大，分布式团队越来越成为常态而非例外。即使对 Spotify 也是如此。这可能给生产力带来问题，因为团队随着时间推移在倦怠方面不会保持新鲜。正如 Heidi Helfand 所指出的，团队（和组织）会经历自然周期，其中解体实际上可能是必要且健康的——让团队以相同组成维持同一产品太久可能适得其反。

随着我们在十二月这个周末的小组讨论进行，我们一致认为，组织结构本质上并不完美，无法提供 VUCA 商业环境中所需的业务最大灵活性。是否存在其他类比，能更好地说明敏捷组织如何努力实现自组织？

在此语境下，研究自然与有机生物或许会有所帮助。 Bossa Nova 的顾问兼合著者 John Buck 指出，人类大脑在尝试 学习某事物时，会释放突触前蛋白 neurexin，以寻找可以 建立 新突触的位置。当这一过程发生时，并不存在预先设定的 结构或路径——化学物质 neurexin 会随着新出现的化学 编码而扩散，而这种编码决定了新学习的需求。

这一概念是一个有力的类比：由于组织接受变革并 带着特定目的执行变革，它们不仅协调员工以 实现战略目标——它们还必须快速识别、学习并响应 业务条件的变化。这类似于大脑发现 变化并迅速以新的适应方式作出反应时发生的情况。

然而，无论这个类比多么有趣，它似乎都非常“自上而下”且 等级化。大脑位于顶端，发出该做什么的信号，身体的其余 部分只是作出反应，自身并不思考。

因此，更合适的有机类比可能是观察柔软的 八腕头足类软体动物——章鱼。这种软体动物拥有极其复杂的神经 系统。事实上，其三分之二的神经元位于无脊椎动物自身的触手 之中——因此你可以说章鱼有多个“大脑”。这 意味着章鱼的身体部位可以自主决策，而不必对 自上而下的命令作出反应。章鱼还具有出色的再生能力；如果一条腕被移除，它会立即 开始再生过程，一根全新的纤细触手会从内部神经束一直生长到 其外部吸盘。这是创造性破坏的绝佳隐喻。

也许这意味着，正如 SAA 执行董事兼项目总监 Hendrik Esser 在我们的研讨会上所说，组织“应该更像 章鱼！” （我承认，我从未想过会在敏捷领导力研讨会上听到这句话。）

这个类比极具智慧，但在 组织环境中应用时并不那么简单。在实践中，“大脑”如何协调组织中的决策？ 无论章鱼多么复杂，它终究是一种具有特定静态 目标的无脊椎动物——获取食物和繁殖。去中心化、自主的决策 如何转化为一个必须解决更复杂问题的组织？

那么个人利益呢？章鱼——它的整个身体——具有战略意图。 大脑自身的利益与神经元对其触手的利益完美一致。 双方都不争夺成为 Octopus, Inc. 的 CEO。但在一个 对组织最有利的事情可能并不利于本地 市场或部门负责人的组织中，这会是什么样子？当相互冲突的利益必须被 协调并以某种方式在实践中实现时，这意味着什么？无论章鱼类比多么富有信息量且发人深省，当我们试图将许多 概念转换到组织语境中时，它很快就会瓦解。

最终，我得出结论：组织结构力图 创造的，是其人员之间共同的现实感。一种及时 在决策所需层面上交换信息的方式，而这些决策为组织 创造价值。速度、协调与协作都很重要——而你工作的语境 将决定这对你的组织而言是什么样子。

因此，并不存在一种单一的“敏捷组织结构”，可以让我们 接入组织并神奇地期待敏捷性出现。既没有 超自然的、也没有有机的类比——无论是彩虹跳跃的独角兽，还是光荣的 海妖——能够清楚地解释敏捷组织如何管理其工作。

相反，正如我在 «Unlocking Agility» 正如尤塔·埃克斯坦和约翰·巴克在《Bossa Nova》中所描述的那样，并在诸如Beyond Budgeting等领导力模型中得到进一步界定，这些类比有助于我们凸显一种启发式方法。我们在采用更灵活工作方式的组织中持续看到的价值观、规范和行为模式。

虽然这并非完整清单，但这些是我在成功的敏捷组织中持续观察到的关键特征：

• 以客户为中心的端到端视角：内部服务交接以及开发产品的人员和团队与接收产品的客户之间的距离被降至最低。
• 为实现共同目标而自我组织：人员、团队和组织结构有机演进，为客户创造价值。
• 致力于持续改进：敏捷不是你所成为的某种状态；而是你变得更多的过程。敏捷组织不断学习，明天比昨天更好。
• 人们感到安全，并被赋权去做正确的事：管理者和领导者努力营造心理安全的氛围；人们可以在边界内做出自主决策。

尽管去年十二月那个周末在斯德哥尔摩举办的研讨会并未回答敏捷型组织结构究竟是什么样子，但它帮助厘清了实现这一目标所需开展的工作。商业敏捷并非终点；它是一种持续的“拥抱变化并带着目标执行”的努力。公司的组织设计只是在转变为更具敏捷性的组织时需要考虑的方面之一。

是的，而且在去年十二月底，我得到了这些不可能问题之一的答案。马丁·斯科塞斯出色的《爱尔兰人》生动地揭示了是谁杀害了吉米·霍法。但你必须亲自去看才能得到答案——不剧透！

---

这是Agile Alliance社区的一篇博客文章。所表达的观点仅属个人，完全属于作者本人。它们不代表Agile Alliance的观点或政策。

---

最初发布于 https://www.agilealliance.org 于2020年2月13日。