Czego uczy nas ośmiornica o projektowaniu organizacji według Agile?

Ten artykuł jest tłumaczeniem z angielskiego oryginału. Autor: Jorgen Hesselberg

Ten artykuł został napisany jako część programu Supporting Agile Adoption, inicjatywy Agile Alliance poświęconej rozwojowi Agile.

Istnieją takie pytania, na które po prostu nie ma dobrych odpowiedzi. „Dlaczego marzymy?”, „Czy jesteśmy sami we wszechświecie?” i „Kto zabił Jimmy'ego Hoffę?”. Jeszcze jednym takim pytaniem jest „Jak wygląda struktura organizacji według Agile?”

Niemniej jednak było to jedno z pytań, które rozważałem wraz z kolegami na warsztacie w Sztokholmie w grudniu. Możesz także posłuchać tego odcinka podcastu Agile Coaching Network

Projekt organizacyjny nie może być prawidłowy ani nieprawidłowy. Po prostu jest. Ten projekt, który organizacja wybiera do zarządzania swoją pracą, odzwierciedla jej wartości: w wybranym projekcie struktury organizacji zawsze widoczne są przechyły w tę lub inną stronę u różnych podmiotów funkcjonalnych względem siebie.

Niektóre organizacje cenią jasność. Hierarchiczny łańcuch pozwala zawsze wiedzieć, co robić i wyraźnie widzieć mechanizm podejmowania decyzji. Zetknąłeś się z trudną sytuacją i nie wiesz, co robić? Po prostu zapytaj swojego menedżera, a odpowiedź zostanie znaleziona. Jeśli twój menedżer nie będzie znał odpowiedzi, to zapyta swojego menedżera. Tak czy inaczej odpowiedź zostanie uzyskana, kierunek zostanie wyznaczony.

Oczywiście, mimo odczuwalnych zalet, ten sposób organizacji wiąże się również z wieloma problemami. Struktury hierarchiczne z reguły ignorują różnorodność myślenia, mogą bardzo wolno podejmować decyzje, gdy stykają się z niejednoznacznymi sytuacjami i, ogólnie rzecz biorąc, słabo przystosowują się do złożonego środowiska.

To jeden z powodów, dla których biznes coraz częściej szuka innych, bardziej nowoczesnych sposobów organizacji pracy.

Na przykład podejście Spotify do struktury organizacyjnej ma tendencję do optymalizowania się pod kątem tworzenia stabilnych zespołów i skupienia się na konkretnych elementach swojego produktu. Jak wyjaśnił mi Marcin Floryan ze Spotify, praca jest przekazywana zespołom, aby te grupy ludzi pracowały razem przez znaczący okres czasu i w ten sposób stawały się coraz bardziej produktywne. Na przykład zespół może skupić się na elementach swojej aplikacji związanych z oferowaniem podcastów użytkownikom i przez pewien czas poświęcić się tej dziedzinie. Gdy potrzeby biznesowe się zmieniają, ten sam zespół może przełączyć się na inne elementy produktu, takie jak osobiste playlisty lub rekomendacje dla użytkowników. Ta struktura jest zorientowana na naturalne produkty i ludzie są zaangażowani - to nie przypadek.

Mimo że takie podejście ma oczywiste zalety dla stopnia świadomości zespołów, współpracy międzyzespołowej i wewnętrznej interakcji, Marcin z gotowością przyznaje, że ma ono również pewne problemy. Ta struktura dobrze działa, gdy pracownicy są blisko siebie, a działa gorzej dla zespołów rozproszonych. W miarę jak organizacje rosną w rozmiarach, zespoły rozproszone stają się raczej normą niż wyjątkiem. Dotyczy to nawet Spotify. Może to stwarzać problemy dla wydajności, ponieważ zespoły z czasem nie stają się świeższe pod względem wypalenia. Jak zauważa Heidi Helfand, zespoły (i organizacje) przechodzą naturalne cykle, w których zniszczenie może być w rzeczywistości konieczne i zdrowe - utrzymywanie przez zespoły tego samego produktu w tym samym składzie zbyt długo może być kontrproduktywne.

W miarę jak nasza dyskusja grupowa odbywała się w ten grudniowy weekend, my zgodziliśmy się, że struktury organizacyjne są ze swej natury niedoskonałe dla zapewnienia maksymalnej elastyczności biznesu, niezbędnej w środowisku biznesowym VUCA. Czy istnieją inne analogie, które mogłyby lepiej zilustrować, jak organizacje Agile dążą do samoorganizacji?

Być może w tym kontekście pomocne może okazać się badanie natury i organizmów żywych. John Buck, konsultant i współautor Bossa Nova, zauważył, że ludzki mózg – podejmując próbę czegoś się nauczyć – uwalnia presynaptyczne białko neureksynę, aby szukać miejsc, w których można utworzyć nowe synapsy. Kiedy to następuje, nie istnieje z góry określona struktura ani ścieżka – substancja chemiczna neureksyna rozprzestrzenia się wraz z pojawiającym się kodowaniem chemicznym, które określa wymagania nowego uczenia się.

Ta koncepcja jest potężną analogią: ponieważ organizacje przyjmują zmiany i realizują je w określonym celu, nie tylko koordynują swoich pracowników, aby osiągnąć cele strategiczne – muszą także szybko identyfikować, uczyć się i reagować na zmiany warunków biznesowych. Jest to analogiczne do tego, co dzieje się, gdy mózg wykrywa zmiany i szybko reaguje nowymi adaptacjami.

Niemniej jednak, jakkolwiek interesująca jest ta analogia, wydaje się bardzo „odgórna” i hierarchiczna. Na górze znajduje się mózg, który wysyła sygnały, co robić, reszta ciała po prostu reaguje i nie myśli sama za siebie.

Zatem bardziej odpowiednią organiczną analogią może być spojrzenie na miękkiego ośmioramiennego głowonoga – ośmiornicę. Ten mięczak ma niezwykle złożony układ nerwowy nerwowy. W rzeczywistości dwie trzecie jego neuronów znajduje się we własnych ramionach bezkręgowca – więc można twierdzić, że ośmiornica ma kilka „mózgów”. To oznacza, że części ciała ośmiornicy mogą podejmować autonomiczne decyzje, nie reagując na polecenia z góry na dół. Ośmiornica również doskonale się regeneruje; jeśli ramię zostanie usunięte, natychmiast rozpoczyna proces odrastania, gdy zupełnie cienkie ramię odrasta – od wewnętrznych pęczków nerwowych po jego zewnętrzne przyssawki. To doskonała metafora twórczej destrukcji.

Być może oznacza to, że organizacje, jak stwierdził podczas naszego seminarium dyrektor wykonawczy i dyrektor programowy SAA Hendrik Esser (Hendrik Esser), „powinny bardziej przypominać ośmiornice!” (Przyznaję, nigdy nie pomyślałem, że usłyszę to na seminarium o przywództwie Agile.)

Ta analogia jest uderzająco intelektualna, ale nie jest tak prosta, gdy stosuje się ją w środowisku organizacyjnym. W praktyce, jak „mózgi” koordynują podejmowanie decyzji w organizacji? Jakkolwiek złożona jest ośmiornica, jest ona ostatecznie bezkręgowcem o określonym statycznym celu – zdobywać pożywienie i rozmnażać się. Jak zdecentralizowane, autonomiczne podejmowanie decyzji przechodzi do organizacji, która musi rozwiązywać bardziej złożone problemy?

A co z interesami osobistymi? Ośmiornica – całe jej ciało – ma strategiczny zamiar. Własny interes mózgu doskonale współgra z interesem neuronów w jego ramionach. Żadna ze stron nie walczy o to, by zostać dyrektorem generalnym Octopus, Inc. Ale jak to wygląda w organizacji, gdzie to, co najlepsze dla organizacji, może nie być najlepsze dla lokalnego rynku lub kierownika działu? Co to znaczy, gdy sprzeczne interesy muszą być skoordynowane i jakoś zrealizowane w praktyce? Jakkolwiek pouczająca i skłaniająca do refleksji jest analogia z ośmiornicą, szybko się rozpada, gdy próbujemy przełożyć wiele koncepcji na konteksty organizacyjne.

Ostatecznie doszedłem do wniosku, że tym, co struktury organizacyjne starają się stworzyć, jest wspólne poczucie rzeczywistości wśród jego ludzi. Sposób terminowego wymieniania informacji na poziomie niezbędnym do podejmowania decyzji, które tworzą wartość dla organizacji. Szybkość, koordynacja i wspólna praca są ważne – a kontekst, w którym działasz, określi, jak to wygląda dla twojej organizacji.

Zatem nie istnieje jedna „elastyczna struktura organizacyjna”, którą moglibyśmy podłączyć do organizacji i magicznie oczekiwać pojawienia się elastyczności. Nie ma ani nadprzyrodzonej, ani organicznej analogii – ani jednorożca z tęczowym skokiem, ani wspaniałego krakena – która jasno wyjaśniłaby, jak elastyczna organizacja zarządza swoją pracą.

Raczej, jak wyjaśniam w „Unlocking Agility” i jak opisano w „Bossa Nova” Jutty Eckstein i Johna Bucka, a następnie określane w modelach przywództwa, takich jak Beyond Budgeting, istnieje heurystyka, którą te analogie pomagają nam wyodrębnić. Wartości, normy i wzorce zachowań, które konsekwentnie obserwujemy w organizacjach stosujących bardziej elastyczny sposób pracy.

Choć nie jest to pełna lista, to kluczowe cechy, które konsekwentnie obserwuję w odnoszących sukcesy organizacjach Agile:

• Perspektywa end-to-end skoncentrowana na kliencie: wewnętrzny transfer usług i dystans między ludźmi i zespołami tworzącymi produkt a klientami, którzy go otrzymują, są zminimalizowane.
• Samoorganizacja dla osiągnięcia wspólnego celu: ludzie, zespoły i struktury organizacyjne ewoluują organicznie, dostarczając wartość klientowi.
• Zaangażowanie w ciągłe doskonalenie: Agile to nie jest coś, czym się stajesz; to coś, czym stajesz się bardziej. Organizacje Agile uczą się stale i jutro są lepsze niż wczoraj.
• Ludzie czują się bezpiecznie i mają prawo robić właściwe rzeczy: menedżerowie i liderzy dążą do stworzenia atmosfery bezpieczeństwa psychologicznego; ludzie mogą podejmować autonomiczne decyzje w granicach.

Choć warsztat w Sztokholmie w ten grudniowy weekend nie dał odpowiedzi na to, jak wygląda elastyczna struktura organizacyjna, pomógł doprecyzować pracę niezbędną do jej osiągnięcia. Business Agility nie jest punktem docelowym; to ciągły wysiłek „przyjęcia zmian i dostarczenia z celem”. Projekt organizacyjny firmy jest tylko jednym z aspektów, które należy uwzględnić przy przekształcaniu się w bardziej elastyczną organizację.

Tak, i pod koniec grudnia otrzymałem odpowiedź na jedno z tych niemożliwych pytań. Znakomity „Irlandczyk” Martina Scorsese jasno pokazał, kto zabił Jimmy'ego Hoffę. Ale musisz to zobaczyć sam, aby uzyskać odpowiedź - bez spoilerów!

---

To jest post na blogu społeczności Agile Alliance. Przedstawione opinie są osobiste i należą wyłącznie do autora. Nie odzwierciedlają opinii ani polityki Agile Alliance.

---

Originally published at https://www.agilealliance.org on February 13, 2020.