สิ่งที่ปลาหมึกสอนเราเกี่ยวกับการออกแบบองค์กรตาม Agile?

บทความนี้เป็นการแปลจาก ต้นฉบับภาษาอังกฤษ. ผู้เขียน: Jorgen Hesselberg

บทความนี้เขียนขึ้นเป็นส่วนหนึ่งของโครงการ Supporting Agile Adoption ซึ่งเป็นโครงการริเริ่มของ Agile Alliance ที่มุ่งเน้นการพัฒนา Agile

มีคำถามบางข้อที่ไม่มีคำตอบที่ดี «ทำไมเราจึงฝัน?» «เราอยู่คนเดียวในจักรวาลหรือไม่?» และ «ใครฆ่าจิมมี่ ฮอฟฟา?» อีกคำถามหนึ่งคือ «โครงสร้างองค์กรตาม Agile มีหน้าตาอย่างไร?»

อย่างไรก็ตาม นี่เป็นหนึ่งในคำถามที่ฉันได้พิจารณาร่วมกับ เพื่อนร่วมงานในเวิร์กช็อปที่สตอกโฮล์มในเดือนธันวาคม คุณยังสามารถฟังตอนนี้ของ พอดแคสต์ Agile Coaching Network

การออกแบบองค์กรไม่สามารถถูกหรือผิดได้ มันเป็นเพียงสิ่งที่มีอยู่ การออกแบบที่ องค์กรเลือกใช้ในการจัดการงานของตนสะท้อนถึงค่านิยมขององค์กร: ในการออกแบบ โครงสร้างองค์กรที่เลือกไว้ มักจะเห็นความเอนเอียงไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่งของ หน่วยงานตามหน้าที่ต่างๆ เมื่อเทียบกัน

องค์กรบางแห่งให้ความสำคัญกับความชัดเจน สายการบังคับบัญชาแบบลำดับชั้นทำให้รู้เสมอว่าต้องทำอะไร และเห็นกลไกการตัดสินใจได้อย่างชัดเจน เจอสถานการณ์ที่ไม่ง่ายและไม่รู้ว่า ต้องทำอย่างไร? เพียงถามผู้จัดการของคุณแล้วจะพบคำตอบ หากผู้จัดการของคุณไม่ รู้คำตอบ เขาก็จะถามผู้จัดการของเขา ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งจะได้คำตอบ ทิศทางจะถูกกำหนด

แน่นอน แม้จะมีข้อดีที่จับต้องได้ วิธีการจัดองค์กรนี้ก็ยังมาพร้อมกับ ปัญหามากมาย โครงสร้างแบบลำดับชั้นมักจะเพิกเฉยต่อความหลากหลายของ การคิด อาจตัดสินใจได้ช้ามากเมื่อเผชิญกับสถานการณ์ที่คลุมเครือ และโดยรวมแล้วปรับตัวได้ไม่ดีกับสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน

นี่เป็นหนึ่งในเหตุผลที่ธุรกิจหันมาค้นหาวิธีการจัดระเบียบงาน แบบอื่นที่ทันสมัยกว่ามากขึ้นเรื่อยๆ

ตัวอย่างเช่น แนวทางของ Spotify ต่อโครงสร้างองค์กรมีแนวโน้มที่จะปรับให้เหมาะสมเพื่อ สร้างทีมที่ยั่งยืนและมุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบเฉพาะของผลิตภัณฑ์ ตามที่ Marcin Floryan จาก Spotify อธิบายให้ฉันฟัง งานจะถูกส่งมอบให้ทีมเพื่อให้ กลุ่มคนเหล่านี้ทำงานร่วมกันเป็นระยะเวลานานและด้วยเหตุนี้จึง มีประสิทธิผลมากขึ้นเรื่อยๆ ตัวอย่างเช่น ทีมอาจมุ่งเน้นไปที่ องค์ประกอบของ แอปพลิเคชันที่เกี่ยวข้องกับการเสนอพอดแคสต์ให้ผู้ใช้และอุทิศตนให้กับ ด้านนี้ไประยะหนึ่ง เมื่อความต้องการทางธุรกิจเปลี่ยนไป ทีมเดิมสามารถ เปลี่ยนไปทำงานกับองค์ประกอบอื่นของผลิตภัณฑ์ เช่น เพลย์ลิสต์ส่วนตัวหรือคำแนะนำ สำหรับผู้ใช้ โครงสร้างนี้มุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ที่เป็นธรรมชาติและผู้คนมีส่วนร่วม - นี่ไม่ใช่ เรื่องบังเอิญ

แม้ว่าแนวทางนี้จะมีข้อดีที่ชัดเจนต่อระดับความตระหนักรู้ของ ทีม ความร่วมมือระหว่างทีม และการมีปฏิสัมพันธ์ภายใน Marcin ก็ยอมรับอย่างเต็มที่ ว่ามันมีปัญหาบางอย่างเช่นกัน โครงสร้างนี้ทำงานได้ดีเมื่อ พนักงานอยู่ใกล้กัน และทำงานได้แย่ลงสำหรับทีมที่กระจายอยู่ตามที่ต่างๆ เมื่อ องค์กรขยายขนาดขึ้น ทีมที่กระจายอยู่ตามที่ต่างๆ ก็กลายเป็นเรื่องปกติมากกว่าข้อยกเว้น สิ่งนี้ใช้ได้แม้กับ Spotify สิ่งนี้อาจสร้างปัญหาให้กับ ประสิทธิภาพการทำงาน เนื่องจากทีมเมื่อเวลาผ่านไปไม่ได้สดใหม่ในแง่ของภาวะหมดไฟ ตามที่ Heidi Helfand ตั้งข้อสังเกต ทีม (และองค์กร) ผ่านวงจรธรรมชาติ ซึ่งการแตกสลายอาจเป็นสิ่งที่จำเป็นและดีต่อสุขภาพจริงๆ - การที่ทีมรักษา ผลิตภัณฑ์เดิมด้วยองค์ประกอบเดิมไว้นานเกินไปอาจเป็น ผลเสียได้

ในขณะที่การอภิปรายกลุ่มของเราเกิดขึ้นในช่วงสุดสัปดาห์ในเดือนธันวาคม เรา เห็นพ้องกันว่าโครงสร้างองค์กรโดยเนื้อแท้แล้วไม่สมบูรณ์แบบในการรับประกัน ความยืดหยุ่นสูงสุดของธุรกิจที่จำเป็นในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจแบบ VUCA มี การเปรียบเทียบอื่นๆ ที่อาจแสดงให้เห็นได้ดีกว่าหรือไม่ว่าองค์กร Agile พยายาม จัดระเบียบตนเองอย่างไร?

ในบริบทนี้อาจเป็นประโยชน์ในการศึกษาธรรมชาติและสิ่งมีชีวิตอินทรีย์ จอห์น บัค ที่ปรึกษาและผู้ร่วมเขียน Bossa Nova ตั้งข้อสังเกตว่าสมองของมนุษย์ - เมื่อพยายาม เรียนรู้บางสิ่ง - ปล่อยโปรตีนพรีซินแนปติกชื่อนิวเร็กซินเพื่อค้นหาตำแหน่งที่สามารถ สร้าง ซินแนปส์ใหม่ เมื่อสิ่งนี้เกิดขึ้น ไม่มีโครงสร้างหรือเส้นทางที่กำหนดไว้ล่วงหน้า - สารเคมีนิวเร็กซินแพร่กระจายไปพร้อมกับการเข้ารหัสทางเคมีที่เกิดขึ้น ซึ่งกำหนดข้อกำหนดของการเรียนรู้ใหม่

แนวคิดนี้เป็นการเปรียบเทียบที่ทรงพลัง เนื่องจากองค์กรรับการเปลี่ยนแปลงและ ดำเนินการด้วยจุดประสงค์เฉพาะ พวกเขาไม่เพียงแต่ประสานงานพนักงานเพื่อ บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังต้องระบุ เรียนรู้ และตอบสนอง ต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาวะธุรกิจอย่างรวดเร็วอีกด้วย ซึ่งคล้ายกับสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อสมองตรวจพบ การเปลี่ยนแปลงและตอบสนองอย่างรวดเร็วด้วยการปรับตัวใหม่

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าการเปรียบเทียบนี้จะน่าสนใจเพียงใด มันดูเป็นแบบ «บนลงล่าง» และ ตามลำดับชั้นอย่างมาก ที่ด้านบนคือสมองที่ส่งสัญญาณว่าต้องทำอะไร ส่วนที่เหลือ ของร่างกายเพียงแต่ตอบสนองและไม่ได้คิดด้วยตัวเอง

ดังนั้น การเปรียบเทียบเชิงอินทรีย์ที่เหมาะสมกว่าอาจเป็นการมองดูcephalopod แปดแขนที่อ่อนนุ่ม - ปลาหมึกยักษ์ สัตว์จำพวกนี้มีระบบประสาทที่ซับซ้อนอย่างยิ่ง ในความเป็นจริง สองในสามของเซลล์ประสาท ของมันอยู่ในหนวดของมันเอง - ดังนั้นคุณอาจกล่าวได้ว่าปลาหมึกยักษ์มี «สมอง» หลายส่วน ซึ่ง หมายความว่าส่วนต่างๆ ของร่างกายปลาหมึกยักษ์สามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระโดยไม่ต้องตอบสนองต่อ คำสั่งจากบนลงล่าง ปลาหมึกยักษ์ยังฟื้นฟูได้อย่างยอดเยี่ยม หากแขนถูกตัดออก มันจะเริ่ม กระบวนการงอกใหม่ทันทีเมื่อหนวดที่บอบบางอย่างสมบูรณ์งอกขึ้นมา - ตั้งแต่เส้นประสาทภายใน ไปจนถึงถ้วยดูดภายนอก นี่เป็นการเปรียบเทียบที่ยอดเยี่ยมของการทำลายอย่างสร้างสรรค์

บางที这可能หมายความว่าองค์กร ดังที่ผู้บริหารและผู้อำนวยการฝ่ายโปรแกรมของ SAA เฮนดริก เอสเซอร์ (Hendrik Esser) กล่าวระหว่างการสัมมนาของเรา «ควรมีลักษณะคล้าย ปลาหมึกยักษ์มากขึ้น!» (ขอยอมรับว่าฉันไม่เคยคิดว่าจะได้ยินสิ่งนี้ในการสัมมนาเกี่ยวกับความเป็นผู้นำแบบ Agile)

การเปรียบเทียบนี้ชาญฉลาดอย่างน่าทึ่ง แต่ไม่ง่ายนักเมื่อนำไปใช้ใน สภาพแวดล้อมขององค์กร ในทางปฏิบัติ «สมอง» ประสานการตัดสินใจในองค์กรอย่างไร? ไม่ว่าปลาหมึกยักษ์จะซับซ้อนเพียงใด ในที่สุดมันก็เป็นสัตว์ไม่มีกระดูกสันหลังที่มีเป้าหมาย คงที่เฉพาะเจาะจง - หาอาหารและสืบพันธุ์ การตัดสินใจแบบกระจายอำนาจและอิสระ จะถ่ายทอดสู่องค์กรที่ต้องแก้ปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้นได้อย่างไร?

แล้วผลประโยชน์ส่วนตัวล่ะ? ปลาหมึกยักษ์ - ร่างกายทั้งหมดของมัน - มีเจตนาเชิงกลยุทธ์ ผลประโยชน์ของสมองสอดคล้องกับผลประโยชน์ของเซลล์ประสาทในหนวดอย่างสมบูรณ์ ไม่มี ฝ่ายใดต่อสู้เพื่อเป็นซีอีโอของ Octopus, Inc. แต่สิ่งนี้มีลักษณะอย่างไรในองค์กรที่สิ่งที่ ดีที่สุดสำหรับองค์กรอาจไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับตลาดท้องถิ่นหรือหัวหน้าแผนก? สิ่งนี้หมายความว่าอย่างไร เมื่อผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกันต้องได้รับการประสานงานและนำไปปฏิบัติในทางใดทางหนึ่ง? ไม่ว่าการเปรียบเทียบกับปลาหมึกยักษ์จะให้ข้อมูลและกระตุ้นความคิดเพียงใด มันก็พังทลายลงอย่างรวดเร็วเมื่อเราพยายามแปลแนวคิดหลายอย่าง ไปสู่บริบทขององค์กร

ในที่สุด ฉันได้ข้อสรุปว่าสิ่งที่โครงสร้างองค์กรพยายาม สร้างคือความรู้สึกร่วมกันเกี่ยวกับความเป็นจริงในหมู่คนของตน วิธีการแบ่งปันข้อมูลอย่างทันท่วงที ในระดับที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจที่สร้าง คุณค่าให้กับองค์กร ความเร็ว การประสานงาน และการทำงานร่วมกันมีความสำคัญ - และบริบทที่ คุณดำเนินงานจะกำหนดว่าสิ่งนี้มีลักษณะอย่างไรสำหรับองค์กรของคุณ

ดังนั้นจึงไม่มี «โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่น» เพียงหนึ่งเดียวที่เราสามารถ เชื่อมต่อกับองค์กรและคาดหวังอย่างมหัศจรรย์ว่าจะเกิดความยืดหยุ่นขึ้น ไม่มีทั้ง การเปรียบเทียบเหนือธรรมชาติหรือเชิงอินทรีย์ - ทั้งยูนิคอร์นที่กระโดดสายรุ้งหรือคราเคนอันรุ่งโรจน์ - ที่จะอธิบายได้อย่างชัดเจนว่าองค์กรที่ยืดหยุ่นบริหารงานของตนอย่างไร

แต่ค่อนข้างจะเป็นดังที่ฉันอธิบายใน «Unlocking Agility» และตามที่อธิบายไว้ใน «Bossa Nova» ของ Jutta Eckstein และ John Buck และต่อไปถูกกำหนดในรูปแบบความเป็นผู้นำ เช่น Beyond Budgeting มี ฮิวริสติกที่การเปรียบเทียบเหล่านี้ช่วยให้เราเน้นได้ ค่านิยม บรรทัดฐาน และรูปแบบพฤติกรรม ที่เราเห็นอย่างต่อเนื่องในองค์กรที่ใช้วิธีการทำงานที่ยืดหยุ่นกว่า

แม้ว่าจะไม่ใช่รายการที่สมบูรณ์ แต่สิ่งเหล่านี้คือลักษณะสำคัญที่ฉันสังเกตเห็นอย่างต่อเนื่อง ในองค์กร Agile ที่ประสบความสำเร็จ:

• มุมมองแบบครบวงจรที่มุ่งเน้นลูกค้า: การส่งมอบ บริการภายในและ ระยะห่างระหว่างผู้คนและทีมที่พัฒนาผลิตภัณฑ์กับลูกค้าที่ได้รับ ผลิตภัณฑ์นั้นถูกลดลงให้เหลือน้อยที่สุด
• การจัดระเบียบตนเองเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน: ผู้คน ทีม และ โครงสร้างองค์กร พัฒนาไปตามธรรมชาติ เพื่อมอบคุณค่าแก่ลูกค้า
• ความมุ่งมั่นต่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง: Agile ไม่ใช่สิ่งที่คุณ กลายเป็น; มันคือสิ่งที่ คุณกลายเป็นมากขึ้น องค์กร Agile เรียนรู้อย่างต่อเนื่องและพรุ่งนี้ดีกว่าเมื่อวาน
• ผู้คนรู้สึกปลอดภัยและมีสิทธิ์ทำสิ่งที่ถูกต้อง: ผู้จัดการและ ผู้นำมุ่งมั่นสร้างบรรยากาศของความปลอดภัยทางจิตใจ; ผู้คนสามารถตัดสินใจ ได้อย่างอิสระภายในขอบเขตที่กำหนด

แม้ว่าการสัมมนาที่สตอกโฮล์มในสุดสัปดาห์เดือนธันวาคมนั้นไม่ได้ให้คำตอบว่า โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นมีหน้าตาอย่างไร แต่ก็ช่วยทำให้งานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุ สิ่งนั้นชัดเจนขึ้น Business Agility ไม่ใช่จุดหมายปลายทาง; มันคือความพยายามอย่างต่อเนื่องที่จะ «ยอมรับ การเปลี่ยนแปลงและส่งมอบด้วยจุดมุ่งหมาย» การออกแบบองค์กรของบริษัทเป็นเพียงหนึ่งใน แง่มุมที่ควรพิจารณาเมื่อเปลี่ยนไปสู่องค์กรที่ยืดหยุ่นมากขึ้น

ใช่ และในตอนท้ายของเดือนธันวาคม ฉันได้รับคำตอบสำหรับหนึ่งในคำถามที่เป็นไปไม่ได้เหล่านั้น «The Irishman» ของ Martin Scorsese ที่ยอดเยี่ยมแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าใครฆ่า Jimmy Hoffa แต่คุณต้องดูด้วยตัวเอง เพื่อให้ได้คำตอบ - ไม่มีสปอยเลอร์!

---

นี่คือโพสต์บล็อกของชุมชน Agile Alliance ความคิดเห็นที่นำเสนอเป็นความคิดเห็นส่วนบุคคลและ เป็นของผู้เขียนแต่เพียงผู้เดียว สิ่งเหล่านี้ไม่ได้สะท้อนความคิดเห็นหรือนโยบายของ Agile Alliance

---

เผยแพร่ครั้งแรกที่ https://www.agilealliance.org เมื่อวันที่ 13 กุมภาพันธ์ 2020