ऑक्टोपस हमें एजाइल संगठन के डिज़ाइन के बारे में क्या सिखाता है?
यह लेख अंग्रेज़ी से अनुवाद है - इस विषय पर विचार कि एजाइल संगठन की संरचना कैसी होनी चाहिए। व्यक्तिगत ब्लॉग।
यह छवि लोड नहीं हो सकी।यह लेख अंग्रेज़ी मूलका अनुवाद है। लेखक: Jorgen Hesselberg
यह लेख Supporting Agile Adoption program के एक भाग के रूप में लिखा गया था, जो एजाइल के विकास को समर्पित Agile Alliance की एक पहल है।
कुछ ऐसे प्रश्न हैं जिनके अच्छे उत्तर बस नहीं हैं। «हम सपने क्यों देखते हैं?», «क्या हम ब्रह्मांड में अकेले हैं?» और «जिमी हॉफा को किसने मारा?»। एक और ऐसा प्रश्न है «एजाइल संगठन की संरचना कैसी दिखती है?»
फिर भी, यह उन प्रश्नों में से एक था जिस पर मैंने दिसंबर में स्टॉकहोम में एक वर्कशॉप में सहयोगियों के साथ विचार किया। आप इस पॉडकास्ट एपिसोड को भी सुन सकते हैं Agile Coaching Network
संगठनात्मक डिज़ाइन सही या गलत नहीं हो सकता। वह बस होता है। जिस डिज़ाइन को संगठन अपने काम के प्रबंधन के लिए चुनता है वह उसके मूल्यों को दर्शाता है: संगठन की संरचना के चुने गए डिज़ाइन में विभिन्न कार्यात्मक इकाइयों के एक-दूसरे के सापेक्ष किसी न किसी दिशा में झुकाव हमेशा दिखाई देता है।
कुछ संगठन स्पष्टता को महत्व देते हैं। पदानुक्रमिक श्रृंखला आपको हमेशा यह जानने देती है कि क्या करना है और निर्णय लेने की प्रक्रिया को स्पष्ट रूप से देखने देती है। किसी कठिन परिस्थिति का सामना हुआ और आपको नहीं पता कि क्या करें? बस अपने प्रबंधक से पूछें और उत्तर मिल जाएगा। यदि आपके प्रबंधक को उत्तर नहीं पता होगा, तो वे अपने प्रबंधक से पूछेंगे। किसी भी तरह उत्तर मिल जाएगा, दिशा निर्धारित हो जाएगी।
निश्चित रूप से, स्पष्ट लाभों के बावजूद, संगठन का यह तरीका कई समस्याओं से भी जुड़ा है। पदानुक्रमिक संरचनाएँ, एक नियम के रूप में, सोच की विविधता को अनदेखा करती हैं, अस्पष्ट परिस्थितियों का सामना करने पर बहुत धीमी गति से निर्णय ले सकती हैं और, कुल मिलाकर, जटिल वातावरण के लिए खराब रूप से अनुकूलित होती हैं।
यही एक कारण है कि व्यवसाय तेजी से काम को व्यवस्थित करने के अन्य, अधिक आधुनिक तरीकों की तलाश कर रहा है।
उदाहरण के लिए, Spotify का संगठनात्मक संरचना के प्रति दृष्टिकोण स्थायी टीमों के निर्माण के लिए अनुकूलन करने और अपने उत्पाद के विशिष्ट तत्वों पर ध्यान केंद्रित करने की प्रवृत्ति रखता है। जैसा कि Spotify के मार्चिन फ्लोरियन (Marcin Floryan) ने मुझे समझाया, काम टीमों को सौंपा जाता है ताकि लोगों के ये समूह लंबे समय तक एक साथ काम करें और इस प्रकार, और अधिक उत्पादक बनते जाएँ। उदाहरण के लिए, एक टीम उपयोगकर्ताओं को पॉडकास्ट सुझावों से संबंधित अपने ऐप के तत्वों पर ध्यान केंद्रित कर सकती है और कुछ समय इस क्षेत्र को समर्पित कर सकती है। जब व्यावसायिक आवश्यकताएँ बदलती हैं, वही टीम उत्पाद के अन्य तत्वों पर स्विच कर सकती है, जैसे व्यक्तिगत प्लेलिस्ट या उपयोगकर्ताओं के लिए सिफ़ारिशें। यह संरचना प्राकृतिक उत्पादों पर केंद्रित है और लोग शामिल हैं - यह संयोग नहीं है।
इस तथ्य के बावजूद कि इस दृष्टिकोण के टीमों की जागरूकता, अंतर-टीम सहयोग और आंतरिक संपर्क के स्तर के लिए स्पष्ट लाभ हैं, मार्चिन सहर्ष स्वीकार करते हैं कि इसकी कुछ समस्याएँ भी हैं। यह संरचना तब अच्छी तरह काम करती है जब कर्मचारी पास में हों और वितरित टीमों के लिए कम अच्छी तरह काम करती है। जैसे-जैसे संगठन आकार में बढ़ते हैं, वितरित टीमें अपवाद के बजाय मानक बन जाती हैं। यह Spotify के लिए भी सच है। यह उत्पादकता के लिए समस्याएँ पैदा कर सकता है, क्योंकि टीमें समय के साथ बर्नआउट के संदर्भ में ताज़ा नहीं रहतीं। जैसा कि हेइडी हेल्फैंड (Heidi Helfand) उल्लेख करती हैं, टीमें (और संगठन) प्राकृतिक चक्रों से गुज़रती हैं जहाँ विघटन वास्तव में आवश्यक और स्वस्थ हो सकता है - टीमों द्वारा एक ही उत्पाद को एक ही संरचना में बहुत लंबे समय तक बनाए रखना प्रति-उत्पादक हो सकता है।
जैसे-जैसे दिसंबर में इस सप्ताहांत हमारी समूह चर्चा चल रही थी, हम इस बात पर सहमत हुए कि संगठनात्मक संरचनाएँ VUCA व्यावसायिक वातावरण में आवश्यक अधिकतम व्यावसायिक लचीलापन प्रदान करने के लिए स्वभाव से अपूर्ण हैं। क्या ऐसी अन्य समानताएँ हैं जो बेहतर ढंग से दर्शा सकें कि एजाइल संगठन कैसे स्व-संगठित होने का प्रयास करते हैं?
इस संदर्भ में, प्रकृति और जैविक प्राणियों का अध्ययन उपयोगी हो सकता है। जॉन बक, सलाहकार और बोसा नोवा के सह-लेखक, ने कहा कि मानव मस्तिष्क - जब कुछ सीखने का प्रयास करता है - तो नए सिनैप्स बनाने के लिए स्थानों की खोज के लिए प्रीसिनेप्टिक प्रोटीन न्यूरेक्सिन जारी करता है। जब ऐसा होता है, तो कोई पूर्व-निर्धारित संरचना या मार्ग नहीं होता है - रसायन न्यूरेक्सिन उभरते रासायनिक कोडिंग के साथ फैलता है जो नए सीखने की आवश्यकताओं को निर्धारित करता है।
यह अवधारणा एक शक्तिशाली रूपक है: चूंकि संगठन परिवर्तनों को स्वीकार करते हैं और उन्हें एक विशिष्ट उद्देश्य के साथ निष्पादित करते हैं, वे न केवल अपने कर्मचारियों को रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए समन्वयित करते हैं - उन्हें व्यावसायिक स्थितियों में परिवर्तनों को तेजी से पहचानना, सीखना और प्रतिक्रिया देना भी चाहिए। यह उसी के समान है जो तब होता है जब मस्तिष्क परिवर्तनों का पता लगाता है और नए अनुकूलन के साथ तेजी से प्रतिक्रिया देता है।
फिर भी, यह रूपक चाहे कितना भी दिलचस्प हो, यह बहुत 'ऊपर-से-नीचे' और पदानुक्रमित लगता है। शीर्ष पर मस्तिष्क है जो संकेत भेजता है कि क्या करना है, शरीर का बाकी हिस्सा बस प्रतिक्रिया देता है और स्वयं नहीं सोचता।
इस प्रकार, एक अधिक उपयुक्त जैविक रूपक नरम आठ-भुजा वाले शीर्षपाद मोलस्क - ऑक्टोपस को देखना हो सकता है। इस मोलस्क में अत्यंत जटिल तंत्रिका तंत्र होता है। वास्तव में, इसके दो-तिहाई न्यूरॉन अपने स्वयं के अकशेरुकी टेंटेकल्स में निहित होते हैं - इसलिए आप तर्क कर सकते हैं कि ऑक्टोपस के कई 'मस्तिष्क' होते हैं। इसका मतलब है कि ऑक्टोपस के शरीर के अंग ऊपर-से-नीचे आदेशों पर प्रतिक्रिया किए बिना स्वायत्त निर्णय ले सकते हैं। ऑक्टोपस उत्कृष्ट रूप से पुनर्जीवित भी होता है; यदि एक भुजा हटा दी जाती है, तो यह तुरंत पुनः विकसित होने की प्रक्रिया शुरू कर देता है, जब पूरी तरह से पतला टेंटेकल - आंतरिक तंत्रिका बंडलों से लेकर इसके बाहरी सक्शन कप तक - फिर से उग आता है। यह रचनात्मक विनाश का एक उत्कृष्ट रूपक है।
शायद इसका मतलब है कि संगठनों को, जैसा कि हमारे सेमिनार के दौरान SAA के कार्यकारी निदेशक और कार्यक्रम निदेशक हेंड्रिक एसर (Hendrik Esser) ने कहा, 'ऑक्टोपस की तरह अधिक दिखना चाहिए!' (मैं स्वीकार करता हूं, मैंने कभी नहीं सोचा था कि मैं यह एजाइल लीडरशिप सेमिनार में सुनूंगा।)
यह रूपक आश्चर्यजनक रूप से बुद्धिमान है, लेकिन संगठनात्मक वातावरण में लागू होने पर उतना सरल नहीं है। व्यवहार में, 'मस्तिष्क' संगठन में निर्णय लेने का समन्वय कैसे करते हैं? ऑक्टोपस चाहे कितना भी जटिल हो, यह अंततः एक विशिष्ट स्थिर उद्देश्य - भोजन प्राप्त करना और प्रजनन करना - वाला अकशेरुकी है। विकेंद्रीकृत, स्वायत्त निर्णय लेना एक ऐसे संगठन में कैसे परिवर्तित होता है जिसे अधिक जटिल समस्याओं को हल करना होता है?
व्यक्तिगत हितों के बारे में क्या? ऑक्टोपस - उसका पूरा शरीर - का एक रणनीतिक इरादा होता है। मस्तिष्क का स्वयं का हित उसके टेंटेकल्स के न्यूरॉन्स के हित के साथ पूरी तरह से संरेखित होता है। कोई भी पक्ष ऑक्टोपस, इंक. का CEO बनने के लिए संघर्ष नहीं करता। लेकिन यह एक ऐसे संगठन में कैसा दिखता है जहां संगठन के लिए जो बेहतर है, वह स्थानीय बाजार या विभाग प्रमुख के लिए सर्वोत्तम नहीं हो सकता? इसका क्या अर्थ है जब परस्पर विरोधी हितों का समन्वय किया जाना चाहिए और किसी तरह व्यवहार में लागू किया जाना चाहिए? ऑक्टोपस रूपक चाहे कितना भी सूचनाप्रद और विचारोत्तेजक हो, यह तेजी से टूट जाता है जब हम कई अवधारणाओं को संगठनात्मक संदर्भों में अनुवाद करने का प्रयास करते हैं।
अंततः, मैं इस निष्कर्ष पर पहुंचा कि संगठनात्मक संरचनाएं जो बनाने का प्रयास करती हैं, वह उसके लोगों के बीच वास्तविकता की साझा भावना है। सूचना को समय पर उस स्तर पर साझा करने का तरीका जो संगठन के लिए मूल्य बनाने वाले निर्णयों के लिए आवश्यक है। गति, समन्वय और सहयोग महत्वपूर्ण हैं - और आप जिस संदर्भ में काम करते हैं, वह निर्धारित करेगा कि यह आपके संगठन के लिए कैसा दिखता है।
इस प्रकार, कोई एकल 'लचीली संगठनात्मक संरचना' नहीं है जिसे हम संगठन से जोड़ सकें और जादुई रूप से लचीलेपन के प्रकट होने की अपेक्षा कर सकें। न कोई अलौकिक, न ही जैविक रूपक - न इंद्रधनुषी छलांग वाला एक सींग वाला घोड़ा, न ही गौरवशाली क्रैकेन - जो स्पष्ट रूप से समझा सके कि एक लचीला संगठन अपने काम का प्रबंधन कैसे करता है।
बल्कि, जैसा कि मैं 'Unlocking Agility' और जैसा कि जुट्टा एक्स्टीन और जॉन बाक की «Bossa Nova» में वर्णित है और आगे नेतृत्व मॉडलों में परिभाषित किया गया है, जैसे Beyond Budgeting, एक अनुमानी है जिसे इन उपमाओं से उजागर करने में हमारी मदद होती है। मूल्य, मानदंड और व्यवहार के पैटर्न, जो हम लगातार उन संगठनों में देखते हैं जो काम करने का अधिक लचीला तरीका अपनाते हैं।
हालाँकि यह पूरी सूची नहीं है, ये प्रमुख विशेषताएँ हैं जो मैं सफल Agile संगठनों में लगातार देखता हूँ:
- ग्राहक-केंद्रित एंड-टू-एंड परिप्रेक्ष्य: आंतरिक सेवा हस्तांतरण और उत्पाद विकसित करने वाले लोगों और टीमों तथा उसे प्राप्त करने वाले ग्राहकों के बीच की दूरी को न्यूनतम किया गया है।
- साझा लक्ष्य की प्राप्ति के लिए स्व-संगठन: लोग, टीमें और संगठनात्मक संरचनाएँ ग्राहक के लिए मूल्य प्रदान करते हुए जैविक रूप से विकसित होती हैं।
- निरंतर सुधार के प्रति समर्पण: Agile वह नहीं है जो आप बन जाते हैं; यह वह है जो आप और अधिक बनते जाते हैं। Agile संगठन लगातार सीखते हैं और कल आज से बेहतर होते हैं।
- लोग सुरक्षित महसूस करते हैं और सही काम करने का अधिकार रखते हैं: प्रबंधक और नेता मनोवैज्ञानिक सुरक्षा का वातावरण बनाने का प्रयास करते हैं; लोग सीमाओं के भीतर स्वायत्त निर्णय ले सकते हैं।
हालाँकि दिसंबर के इस सप्ताहांत में स्टॉकहोम में हुआ सेमिनार इस बात का उत्तर नहीं दे सका कि लचीली संगठनात्मक संरचना कैसी दिखती है, इसने उसे प्राप्त करने के लिए आवश्यक काम को स्पष्ट करने में मदद की। Bussiness Agility कोई गंतव्य नहीं है; यह «परिवर्तनों को स्वीकार करने और उद्देश्य के साथ पूरा करने» का एक निरंतर प्रयास है। कंपनी का संगठनात्मक डिज़ाइन उन पहलुओं में से केवल एक है जिन पर अधिक लचीले संगठन में बदलते समय विचार किया जाना चाहिए।
हाँ, और दिसंबर के अंत में मुझे इनमें से एक असंभव प्रश्न का उत्तर मिल गया। मार्टिन स्कॉर्सेज़ी की शानदार «आयरिशमैन» ने स्पष्ट रूप से दिखाया कि जिमी हॉफ़ा की हत्या किसने की। लेकिन उत्तर पाने के लिए आपको इसे स्वयं देखना होगा - बिना स्पॉइलर के!
यह Agile Alliance समुदाय की ब्लॉग पोस्ट है। व्यक्त किए गए विचार व्यक्तिगत हैं और पूरी तरह से लेखक के हैं। वे Agile Alliance के विचार या नीति को प्रतिबिंबित नहीं करते हैं।
Originally published at https://www.agilealliance.org on February 13, 2020.