Wat leert de octopus ons over organisatieontwerp volgens Agile?

Dit artikel is een vertaling uit het Engels origineel. Auteur: Jorgen Hesselberg

Dit artikel is geschreven als onderdeel van het Supporting Agile Adoption-programma, een initiatief van Agile Alliance gewijd aan de ontwikkeling van Agile.

Er zijn vragen waarop simpelweg geen goede antwoorden bestaan. 'Waarom dromen we?', 'Zijn we alleen in het universum?' en 'Wie heeft Jimmy Hoffa vermoord?'. Nog zo'n vraag: 'Hoe ziet de structuur van een Agile-organisatie eruit?'

Toch was dit een van de vragen die ik samen met collega's heb overdacht tijdens een workshop in Stockholm in december. Je kunt ook deze aflevering van de podcast beluisteren Agile Coaching Network

Organisatieontwerp kan niet juist of onjuist zijn. Het is er gewoon. Het ontwerp dat een organisatie kiest om haar werk te besturen weerspiegelt haar waarden: in het gekozen ontwerp van de organisatiestructuur zijn altijd scheefheden in de ene of andere richting zichtbaar bij verschillende functionele subjecten ten opzichte van elkaar.

Sommige organisaties waarderen duidelijkheid. Een hiërarchische keten maakt het altijd mogelijk te weten wat te doen en het besluitvormingsmechanisme helder te zien. Geconfronteerd met een lastige situatie en weet u niet wat te doen? Vraag het gewoon aan uw manager en het antwoord zal worden gevonden. Als uw manager het antwoord niet weet, dan vraagt hij het aan zijn manager. Hoe dan ook zal het antwoord worden verkregen, de richting zal worden bepaald.

Natuurlijk gaat deze manier van organiseren, ondanks de tastbare voordelen, ook gepaard met vele problemen. Hiërarchische structuren negeren in de regel de veelvormigheid van denken, kunnen zeer langzaam beslissingen nemen wanneer ze met dubbelzinnige situaties worden geconfronteerd en zijn over het algemeen slecht aangepast aan een complexe omgeving.

Dit is een van de redenen waarom het bedrijfsleven steeds vaker andere, modernere manieren van werkorganisatie zoekt.

De aanpak van Spotify voor de organisatiestructuur heeft bijvoorbeeld de neiging zich te optimaliseren voor het creëren van duurzame teams en zich te concentreren op specifieke elementen van hun product. Zoals Marcin Floryan van Spotify mij uitlegde, wordt werk aan teams overgedragen zodat deze groepen mensen gedurende een aanzienlijke periode samenwerken en aldus steeds productiever worden. Een team kan zich bijvoorbeeld concentreren op elementen van hun app die verband houden met het aanbieden van podcasts aan gebruikers en zich enige tijd aan dit gebied wijden. Wanneer de bedrijfsbehoeften veranderen, kan hetzelfde team overschakelen naar andere productelementen, zoals persoonlijke afspeellijsten of aanbevelingen aan gebruikers. Deze structuur is gericht op natuurlijke producten en mensen zijn betrokken - dat is niet toevallig.

Ondanks dat deze aanpak duidelijke voordelen heeft voor de mate van bewustzijn van teams, samenwerking tussen teams en interne interactie, geeft Marcin grif toe dat dit ook bepaalde problemen kent. Deze structuur werkt goed wanneer medewerkers dicht bij elkaar zijn en werkt slechter voor gedistribueerde teams. Naarmate organisaties in omvang groeien, worden gedistribueerde teams eerder norm dan uitzondering. Dit geldt zelfs voor Spotify. Dit kan problemen opleveren voor productiviteit, omdat teams in de loop van de tijd niet fris blijven wat betreft burn-out. Zoals Heidi Helfand opmerkt, doorlopen teams (en organisaties) natuurlijke cycli waarin ontbinding eigenlijk noodzakelijk en gezond kan zijn - het door teams vasthouden aan hetzelfde product in dezelfde samenstelling gedurende te lange tijd kan contraproductief zijn.

Terwijl onze groepsdiscussie dit weekend in december plaatsvond, waren we het erover eens dat organisatiestructuren in wezen onvolmaakt zijn voor het waarborgen van maximale bedrijfsflexibiliteit die nodig is in de VUCA-bedrijfsomgeving. Bestaan er andere analogieën die beter zouden kunnen illustreren hoe Agile-organisaties streven naar zelforganisatie?

Misschien kan in deze context de studie van de natuur en organische wezens nuttig zijn. John Buck, consultant en coauteur van Bossa Nova, merkte op dat het menselijk brein - bij een poging iets te leren - een presynaptisch eiwit neurexine afgeeft om plaatsen te zoeken waar nieuwe synapsen kunnen worden gecreëerd. Wanneer dit gebeurt, bestaat er geen vooraf bepaalde structuur of pad - de chemische stof neurexine verspreidt zich met een opkomende chemische codering die de vereisten van het nieuwe leren bepaalt.

Dit concept is een krachtige analogie: omdat organisaties veranderingen aannemen en deze met een bepaald doel uitvoeren, coördineren ze niet alleen hun medewerkers om strategische doelen te bereiken - ze moeten ook snel veranderingen in bedrijfsomstandigheden identificeren, leren en erop reageren. Dit is analoog aan wat er gebeurt wanneer het brein veranderingen detecteert en snel reageert met nieuwe aanpassingen.

Toch, hoe interessant deze analogie ook is, lijkt ze zeer «top-down» en hiërarchisch. Bovenaan staat het brein, dat signalen stuurt over wat te doen, terwijl de rest van het lichaam eenvoudigweg reageert en niet zelf nadenkt.

Een geschiktere organische analogie is daarom misschien een blik op de zachte achtarmige kopvoeter - de octopus. Deze weekdier heeft een uiterst complex zenuw- systeem. In feite bevinden twee derde van zijn neuronen zich in zijn eigen tentakels van het ongewervelde dier - dus je zou kunnen stellen dat een octopus meerdere «hersenen» heeft. Dit betekent dat delen van het lichaam van de octopus autonome beslissingen kunnen nemen, zonder te reageren op top-down commando's. De octopus regenereert ook uitstekend; als een arm wordt verwijderd, begint hij onmiddellijk met het proces van teruggroeien, waarbij een volledig nieuwe tentakel aangroeit - van de interne zenuwbundels tot zijn externe zuignappen. Dit is een uitstekende metafoor voor creatieve destructie.

Misschien betekent dit dat organisaties, zoals uitvoerend directeur en programmadirecteur van SAA Hendrik Esser tijdens ons seminar verklaarde, «meer op octopussen moeten lijken!» (Ik moet toegeven dat ik nooit had gedacht dat ik dit op een seminar over Agile leiderschap zou horen.)

Deze analogie is verbluffend intelligent, maar niet zo eenvoudig wanneer ze wordt toegepast in een organisatorische omgeving. In de praktijk, hoe coördineren de «hersenen» de besluitvorming in een organisatie? Hoe complex de octopus ook is, hij is uiteindelijk een ongewerveld dier met een bepaald statisch doel - voedsel verwerven en zich voortplanten. Hoe vertaalt gedecentraliseerde, autonome besluitvorming zich naar een organisatie die complexere problemen moet oplossen?

En hoe zit het met persoonlijke belangen? De octopus - zijn hele lichaam - heeft een strategische intentie. Het eigenbelang van het brein is perfect in overeenstemming met het belang van de neuronen in zijn tentakels. Geen van beide partijen vecht om CEO van Octopus, Inc. te worden. Maar hoe ziet dit eruit in een organisatie waar wat het beste is voor de organisatie, niet het beste kan zijn voor de lokale markt of een afdelingshoofd? Wat betekent het wanneer conflicterende belangen moeten worden gecoördineerd en op de een of andere manier in de praktijk moeten worden gebracht? Hoe informatief en tot nadenken stemmend de analogie met de octopus ook is, ze brokkelt snel af wanneer we proberen vele concepten naar organisatorische contexten te vertalen.

Uiteindelijk ben ik tot de conclusie gekomen dat wat organisatiestructuren proberen te creëren een gedeeld gevoel van realiteit is onder zijn mensen. De manier om tijdig informatie uit te wisselen op het niveau dat nodig is voor beslissingen die waarde creëren voor de organisatie. Snelheid, coördinatie en samenwerking zijn belangrijk - en de context waarin je werkt, bepaalt hoe dit er voor jouw organisatie uitziet.

Er bestaat dus niet één «agile organisatiestructuur» die we aan een organisatie kunnen koppelen en waarvan we op magische wijze kunnen verwachten dat er agility ontstaat. Er is noch een bovennatuurlijke, noch een organische analogie - noch een eenhoorn met een regenboogsprong, noch een glorieuze kraken - die duidelijk zou uitleggen hoe een agile organisatie haar werk aanstuurt.

Veeleer, zoals ik uitleg in «Unlocking Agility» en zoals beschreven in 'Bossa Nova' van Jutta Eckstein en John Buck en verder gedefinieerd in leiderschapsmodellen zoals Beyond Budgeting, is er een heuristiek die deze analogieën ons helpen te onderscheiden. Waarden, normen en gedragspatronen, die we consequent zien in organisaties die een meer flexibele manier van werken gebruiken.

Hoewel dit geen volledige lijst is, zijn dit de belangrijkste kenmerken die ik consequent waarneem in succesvolle Agile organisaties:

• Een end-to-end perspectief gericht op de klant: interne overdracht van service en de afstand tussen de mensen en teams die het product ontwikkelen en de klanten die het ontvangen, is geminimaliseerd.
• Zelforganisatie om een gemeenschappelijk doel te bereiken: mensen, teams en organisatiestructuren evolueren organisch en leveren waarde voor de klant.
• Toewijding aan voortdurende verbetering: Agile is niet iets wat je wordt; het is iets wat je meer wordt. Agile organisaties leren voortdurend en zijn morgen beter dan gisteren.
• Mensen voelen zich veilig en hebben het recht om de juiste dingen te doen: managers en leiders streven ernaar een sfeer van psychologische veiligheid te creëren; mensen kunnen autonome beslissingen nemen binnen grenzen.

Hoewel het seminar in Stockholm in dit weekend van december geen antwoord gaf op hoe een flexibele organisatiestructuur eruitziet, hielp het om het werk te verduidelijken dat nodig is om die te bereiken. Bussiness Agility is geen bestemming; het is een voortdurende inspanning om 'veranderingen te omarmen en met een doel uit te voeren'. Het organisatieontwerp van een bedrijf is slechts één van de aspecten waarmee rekening moet worden gehouden bij de transformatie naar een meer flexibele organisatie.

Ja, en eind december kreeg ik een antwoord op een van die onmogelijke vragen. De briljante 'The Irishman' van Martin Scorsese liet helder zien wie Jimmy Hoffa heeft vermoord. Maar je moet het zelf zien om het antwoord te krijgen - geen spoilers!

---

Dit is een blogbericht van de Agile Alliance-gemeenschap. De weergegeven meningen zijn persoonlijk en behoren uitsluitend toe aan de auteur. Ze weerspiegelen niet de mening of het beleid van Agile Alliance.

---

Oorspronkelijk gepubliceerd op https://www.agilealliance.org op 13 februari 2020.