문어는 애자일 조직 설계에 대해 무엇을 가르쳐 주는가?

이 글은 다음의 번역입니다 영어 원문. 저자: Jorgen Hesselberg

이 글은 Agile 발전에 전념하는 Agile Alliance의 이니셔티브인 Supporting Agile Adoption program의 일환으로 작성되었습니다.

좋은 답이 전혀 없는 질문들이 있습니다. «우리는 왜 꿈을 꾸는가?», «우리는 우주에서 혼자인가?», «누가 지미 호파를 죽였는가?». 또 다른 그런 질문은 «애자일 조직 구조는 어떻게 생겼는가?»입니다.

그럼에도 불구하고, 이것은 제가 12월 스톡홀름 워크숍에서 동료들과 함께 고민했던 질문 중 하나였습니다. 이 팟캐스트 에피소드도 들으실 수 있습니다 Agile Coaching Network

조직 설계는 옳거나 그르거나 할 수 없습니다. 그것은 그저 존재할 뿐입니다. 조직이 자신의 업무를 관리하기 위해 선택하는 그 설계는 조직의 가치를 반영합니다: 선택된 조직 구조 설계에는 항상 다양한 기능적 주체들 사이의 상호 관계에서 어느 한쪽으로 치우친 부분이 드러납니다.

어떤 조직은 명확성을 중시합니다. 계층적 체인은 무엇을 해야 하는지 항상 알 수 있게 하고 의사 결정 메커니즘을 명확히 볼 수 있게 합니다. 까다로운 상황에 부딪혀 무엇을 해야 할지 모르시겠습니까? 그냥 매니저에게 물어보면 답을 찾을 수 있습니다. 매니저가 답을 모른다면 자신의 매니저에게 물을 것입니다. 어쨌든 답은 얻어질 것이고, 방향은 정해질 것입니다.

물론, 눈에 띄는 장점에도 불구하고 이 조직 방식은 또한 많은 문제를 수반합니다. 계층적 구조는 일반적으로 사고의 다양성을 무시하며, 모호한 상황에 직면했을 때 의사 결정이 매우 느릴 수 있고, 전반적으로 복잡한 환경에 잘 적응하지 못합니다.

이것이 비즈니스가 점점 더 다른, 보다 현대적인 업무 조직 방식을 찾는 이유 중 하나입니다.

예를 들어, Spotify의 조직 구조 접근 방식은 지속 가능한 팀을 만들고 제품의 특정 요소에 집중하도록 최적화되는 경향이 있습니다. Spotify의 마르친 플로리안(Marcin Floryan)이 제게 설명한 바에 따르면, 업무는 팀에게 전달되어 이 사람들 그룹이 상당한 기간 동안 함께 일하고, 그렇게 함으로써 점점 더 생산성을 높이게 됩니다. 예를 들어, 한 팀은 사용자에게 팟캐스트 제안과 관련된 애플리케이션 요소에 집중하고 얼마간 이 영역에 전념할 수 있습니다. 비즈니스 요구가 변하면, 같은 팀이 개인 재생목록이나 사용자 추천 같은 제품의 다른 요소로 전환할 수 있습니다. 이 구조는 자연스러운 제품에 초점을 맞추고 사람들이 참여하게 되어 있습니다 - 이것은 우연이 아닙니다.

이러한 접근 방식이 팀의 자각도, 팀 간 협업 및 내부 상호작용에 분명한 이점이 있음에도 불구하고, 마르친은 이것이 특정한 문제도 가지고 있음을 기꺼이 인정합니다. 이 구조는 직원들이 가까이 있을 때 잘 작동하고 분산된 팀에는 덜 잘 작동합니다. 조직이 규모가 커짐에 따라, 분산된 팀은 예외라기보다 오히려 표준이 됩니다. 이는 Spotify에도 해당됩니다. 이는 번아웃 관점에서 시간이 지나도 팀이 새로워지지 않기 때문에 생산성에 문제를 일으킬 수 있습니다. 하이디 헬판트(Heidi Helfand)가 지적하듯이, 팀(과 조직)은 자연스러운 주기를 거치며 해체가 실제로 필요하고 건강할 수 있습니다 - 팀이 같은 제품을 같은 구성으로 너무 오랫동안 유지하는 것은 역효과를 낼 수 있습니다.

12월 이번 주말에 우리의 그룹 토론이 진행되면서, 우리는 조직 구조가 VUCA 비즈니스 환경에서 필요한 비즈니스의 최대한의 유연성을 보장하기에는 본질적으로 불완전하다는 데 동의했습니다. 애자일 조직이 자기 조직화를 추구하는 방식을 더 잘 보여줄 수 있는 다른 비유가 있을까요?

아마도 이 맥락에서 자연과 유기체를 연구하는 것이 유용할 수 있습니다. 컨설턴트이자 Bossa Nova의 공동 저자인 존 백은 인간의 뇌가 무언가를 배우려 할 때 새로운 시냅스를 만들 수 있는 곳을 찾기 위해 시냅스전 단백질인 뉴렉신을 방출한다고 지적했습니다. 이것이 일어날 때 미리 정해진 구조나 경로는 존재하지 않습니다. 화학 물질인 뉴렉신은 새로운 학습의 요구 사항을 결정하는 화학적 코딩과 함께 퍼져 나갑니다.

이 개념은 강력한 비유입니다. 조직이 변화를 받아들이고 특정 목적을 가지고 그것을 수행할 때, 조직은 전략적 목표를 달성하기 위해 직원들을 조정할 뿐만 아니라 비즈니스 조건의 변화를 신속하게 식별하고 학습하며 대응해야 합니다. 이는 뇌가 변화를 감지하고 새로운 적응으로 신속하게 반응할 때 일어나는 일과 유사합니다.

그럼에도 불구하고 이 비유가 아무리 흥미롭더라도, 그것은 매우 '하향식'이고 위계적으로 보입니다. 맨 위에는 무엇을 해야 할지 신호를 보내는 뇌가 있고, 나머지 신체는 단순히 반응할 뿐 스스로 생각하지 않습니다.

따라서 더 적절한 유기적 비유는 부드러운 여덟 다리를 가진 두족류인 문어를 보는 것일 수 있습니다. 이 연체동물은 극도로 복잡한 신경 시스템을 가지고 있습니다. 실제로 그 뉴런의 3분의 2는 무척추동물의 촉수 자체에 들어 있습니다. 따라서 문어에게는 여러 개의 '뇌'가 있다고 주장할 수 있습니다. 이는 문어의 신체 부위가 하향식 명령에 반응하지 않고 자율적으로 결정을 내릴 수 있음을 의미합니다. 문어는 또한 재생 능력이 뛰어납니다. 팔이 제거되면 즉시 재성장 과정을 시작하여 완전히 가느다란 촉수가 내부 신경 다발에서 외부 흡반까지 다시 자랍니다. 이것은 창조적 파괴의 훌륭한 은유입니다.

아마도 이것은 SAA의 전무이사 겸 프로그램 디렉터인 헨드릭 에서가 우리 세미나에서 말했듯이 조직이 '문어처럼 더 많이 되어야 한다'는 것을 의미할 것입니다! (고백하건대, Agile 리더십 세미나에서 그런 말을 들을 것이라고는 생각하지 못했습니다.)

이 비유는 놀랍도록 지적이지만 조직 환경에 적용하면 그렇게 단순하지 않습니다. 실제로 조직에서 '뇌'들은 어떻게 의사 결정을 조정합니까? 문어가 아무리 복잡하더라도 결국 먹이를 구하고 번식한다는 특정 정적 목표를 가진 무척추동물입니다. 분산되고 자율적인 의사 결정이 더 복잡한 문제를 해결해야 하는 조직으로 어떻게 이어집니까?

개인적 이해관계는 어떻습니까? 문어는, 즉 그 몸 전체가 전략적 의도를 가지고 있습니다. 뇌의 이해관계는 촉수의 뉴런 이해관계와 완벽하게 일치합니다. 어느 쪽도 Octopus, Inc.의 CEO가 되기 위해 싸우지 않습니다. 그러나 조직에서 조직에 더 좋은 것이 지역 시장이나 부서장에게 최선이 아닐 수 있다면 이것은 어떻게 보입니까? 상충하는 이해관계가 조정되어야 하고 어떻게든 실제로 실행되어야 할 때 이것은 무엇을 의미합니까? 문어 비유는 아무리 유익하고 생각을 자극하더라도 많은 개념을 조직적 맥락으로 옮기려고 할 때 빠르게 무너집니다.

궁극적으로 나는 조직 구조가 만들고자 하는 것이 구성원들 사이의 공통된 현실 감각이라는 결론에 도달했습니다. 조직에 가치를 창출하는 의사 결정에 필요한 수준에서 적시에 정보를 교환하는 방식입니다. 속도, 조정, 협업이 중요하며, 여러분이 일하는 맥락이 여러분의 조직에서 그것이 어떻게 보이는지를 결정할 것입니다.

따라서 조직에 연결하여 마법처럼 민첩성이 나타나기를 기대할 수 있는 단일한 '민첩한 조직 구조'는 존재하지 않습니다. 민첩한 조직이 어떻게 업무를 운영하는지 명확하게 설명해 줄 초자연적이거나 유기적인 비유, 즉 무지개처럼 뛰어오르는 유니콘도, 영광스러운 크라켄도 없습니다.

오히려 내가 설명하는 것처럼 «Unlocking Agility» 그리고 유타 엑스타인과 존 바크의 «Bossa Nova»에 설명된 대로, 그리고 Beyond Budgeting과 같은 리더십 모델에서 더 정의되는 것처럼, 이러한 유추가 우리가 부각시키는 데 도움을 주는 휴리스틱이 있습니다. 더 유연한 방식으로 일하는 조직에서 우리가 지속적으로 보는 가치, 규범, 행동 패턴입니다.

완전한 목록은 아니지만, 제가 성공적인 Agile 조직에서 일관되게 관찰하는 핵심 특성입니다:

• 고객 중심의 엔드투엔드 관점: 내부 서비스 전달과 제품을 개발하는 사람 및 팀과 그것을 받는 고객 사이의 거리가 최소화됩니다.
• 공동 목표를 위한 자기 조직화: 사람, 팀 및 조직 구조는 유기적으로 진화하며 고객에게 가치를 제공합니다.
• 지속적인 개선에 대한 헌신: Agile은 당신이 되는 것이 아닙니다. 그것은 당신이 더 많이 되는 것입니다. Agile 조직은 지속적으로 배우며 내일은 어제보다 낫습니다.
• 사람들은 안전하다고 느끼고 올바른 일을 할 권리가 있습니다: 관리자와 리더는 심리적 안전의 분위기를 조성하기 위해 노력합니다. 사람들은 경계 내에서 자율적인 결정을 내릴 수 있습니다.

12월 어느 주말 스톡홀름에서 열린 세미나가 유연한 조직 구조가 어떤 모습인지에 대한 답을 주지는 못했지만, 그것을 달성하는 데 필요한 작업을 명확히 하는 데 도움이 되었습니다. Business Agility는 목적지가 아닙니다. 그것은 «변화를 받아들이고 목적을 가지고 수행하는» 지속적인 노력입니다. 회사의 조직 설계는 더 유연한 조직으로 변모할 때 고려해야 할 측면 중 하나일 뿐입니다.

그렇습니다. 그리고 12월 말에 저는 그 불가능한 질문 중 하나에 대한 답을 얻었습니다. 마틴 스코세이지의 뛰어난 «아이리시맨»은 누가 지미 호파를 죽였는지 생생하게 보여주었습니다. 하지만 답을 얻으려면 직접 봐야 합니다 - 스포일러 없이!

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이것은 Agile Alliance 커뮤니티 블로그 게시물입니다. 제시된 의견은 개인적인 것이며 전적으로 작성자에게 속합니다. 이는 Agile Alliance의 의견이나 정책을 반영하지 않습니다.

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Originally published at https://www.agilealliance.org on February 13, 2020.