מה התמנון מלמד אותנו על עיצוב ארגוני ב-Agile?

מאמר זה הוא תרגום של המקור באנגלית. המחבר: Jorgen Hesselberg

מאמר זה נכתב כחלק מתוכנית Supporting Agile Adoption, יוזמה של Agile Alliance המוקדשת לקידום Agile.

ישנן שאלות שפשוט אין להן תשובות טובות. "מדוע אנחנו חולמים?", "האם אנחנו לבד ביקום?" ו"מי הרג את ג'ימי הופה?". שאלה נוספת כזו היא "איך נראה המבנה הארגוני ב-Agile?"

עם זאת, זו הייתה אחת השאלות שחשבתי עליהן יחד עם עמיתים בסדנה בסטוקהולם בדצמבר. תוכלו גם להאזין לפרק הזה של הפודקאסט Agile Coaching Network

עיצוב ארגוני אינו יכול להיות נכון או לא נכון. הוא פשוט קיים. העיצוב שהארגון בוחר לניהול עבודתו משקף את ערכיו: בעיצוב מבנה הארגון הנבחר תמיד ניכרים הטיות לכאן או לכאן אצל גורמים פונקציונליים שונים זה ביחס לזה.

ישנם ארגונים שמעריכים בהירות. שרשרת היררכית מאפשרת תמיד לדעת מה לעשות ולראות בבירור את מנגנון קבלת ההחלטות. נתקלתם במצב מורכב ואינכם יודעים מה לעשות? פשוט שאלו את המנהל שלכם והתשובה תימצא. אם המנהל שלכם לא ידע את התשובה, הוא ישאל את המנהל שלו. כך או אחרת התשובה תתקבל, הכיוון ייקבע.

כמובן, על אף היתרונות המוחשיים, דרך ארגון זו כרוכה גם ב שלל בעיות. מבנים היררכיים, ככלל, מתעלמים מריבוי החשיבה, עלולים לקבל החלטות באיטיות רבה כשהם נתקלים במצבים דו-משמעיים, ובאופן כללי מותאמים poorly לסביבה מורכבת.

זו אחת הסיבות לכך שעסקים מחפשים יותר ויותר דרכים אחרות, מודרניות יותר, לארגון העבודה.

לדוגמה, הגישה של Spotify למבנה הארגוני נוטה להתמטב עבור יצירת צוותים יציבים ולהתמקד ברכיבים ספציפיים של המוצר שלהם. כפי שהסביר לי מרצ'ין פלוריאן (Marcin Floryan) מ-Spotify, העבודה מועברת לצוותים כדי שקבוצות אנשים אלה יעבדו יחד במשך תקופה משמעותית ובכך יהפכו ליותר ויותר פרודוקטיביים. לדוגמה, צוות יכול להתמקד ברכיבים של האפליקציה שלהם הקשורים להצעת פודקאסטים למשתמשים ולהקדיש זמן מה לתחום זה. כשצורכי העסק משתנים, אותו צוות יכול לעבור לרכיבים אחרים של המוצר, כגון פלייליסטים אישיים או המלצות למשתמשים. מבנה זה מכוון למוצרים טבעיים והאנשים מעורבים - זה לא במקרה.

על אף שלגישה זו יתרונות ברורים למידת המודעות של הצוותים, לשיתוף פעולה בין-צוותי ולממשק פנימי, מרצ'ין מוכן להודות שיש לה גם בעיות מסוימות. מבנה זה עובד היטב כשהעובדים נמצאים בקרבת מקום ועובד פחות טוב עבור צוותים מבוזרים. ככל שהארגונים גדלים בגודלם, צוותים מבוזרים הופכים ליותר נורמה מאשר יוצא מן הכלל. זה נכון אפילו ל-Spotify. זה יכול ליצור בעיות לפרודוקטיביות, מכיוון שצוותים אינם מתחדשים עם הזמן מבחינת שחיקה. כפי שמציינת היידי הלפנד (Heidi Helfand), צוותים (וארגונים) עוברים מחזורים טבעיים שבהם הרס עשוי להיות למעשה הכרחי ובריא - שמירה של צוותים על אותו מוצר בהרכב זהה זמן רב מדי עלולה להיות נגד-פרודוקטיבית.

ככל שהדיון הקבוצתי שלנו התנהל בסוף השבוע הזה בדצמבר, הסכמנו שמבנים ארגוניים מטבעם אינם מושלמים להבטחת הגמישות המקסימלית של העסק הנדרשת בסביבה עסקית VUCA. האם קיימות אנלוגיות אחרות שיכולות להמחיש טוב יותר כיצד ארגוני Agile שואפים לארגן את עצמם?

אולי בהקשר זה עשוי להיות שימושי לחקור את הטבע ואת היצורים האורגניים. ג'ון באק, יועץ ושותף מחבר של Bossa Nova, ציין שמוח האדם - כאשר הוא מנסה ללמוד משהו - משחרר חלבון פרה-סינפטי נוירקסין כדי לחפש מקומות שבהם ניתן ליצור סינפסות חדשות. כאשר זה קורה, אין מבנה או מסלול שנקבעו מראש - החומר הכימי נוירקסין מתפשט עם קידוד כימי שנוצר, אשר מגדיר את דרישות הלמידה החדשה.

מושג זה הוא אנלוגיה רבת עוצמה: מכיוון שארגונים מקבלים שינויים ו מבצעים אותם למטרה מסוימת, הם לא רק מתאמים את עובדיהם כדי להשיג מטרות אסטרטגיות - הם גם חייבים לזהות במהירות, ללמוד ולהגיב לשינויים בתנאי העסקים. זה דומה למה שקורה כאשר המוח מזהה שינויים ומגיב במהירות עם התאמות חדשות.

עם זאת, ככל שהאנלוגיה הזו מעניינת, היא נראית מאוד "מלמעלה למטה" ו היררכית. למעלה נמצא המוח, ששולח אותות מה לעשות, ושאר הגוף פשוט מגיב ואינו חושב בעצמו.

לפיכך, אנלוגיה אורגנית מתאימה יותר עשויה להיות מבט על הרכיכה הרכה בעלת שמונה הזרועות - התמנון. לרכיכה זו מערכת עצבים מורכבת ביותר. למעשה, שני שלישים מהנוירונים שלו נמצאים בזרועותיו של חסר החוליות - כך שאפשר לטעון שלתמנון יש כמה "מוחות". זה אומר שחלקי גופו של התמנון יכולים לקבל החלטות אוטונומיות, מבלי להגיב ל פקודות מלמעלה למטה. התמנון גם מתחדש בצורה מצוינת; אם זרוע מוסרת, היא מיד מתחילה תהליך של צמיחה מחדש, כאשר זרוע דקה לחלוטין צומחת מחדש - מצרורות העצבים הפנימיים ועד לכוסות היניקה החיצוניות שלו. זו מטפורה מצוינת להרס יצירתי.

אולי זה אומר שארגונים, כפי שהצהיר במהלך הסדנה שלנו המנהל המבצע ומנהל התוכניות של SAA הנדריק אסר (Hendrik Esser), "צריכים להיות יותר דומים לתמנונים!" (אני מודה, מעולם לא חשבתי שאשמע זאת בסדנה על מנהיגות Agile.)

האנלוגיה הזו שכלית להפליא, אך אינה כה פשוטה כאשר מיישמים אותה ב סביבה ארגונית. בפועל, כיצד ה"מוחות" מתאמים את קבלת ההחלטות בארגון? ככל שהתמנון מורכב, הוא בסופו של דבר חסר חוליות עם מטרה סטטית מסוימת - להשיג מזון ולהתרבות. כיצד קבלת החלטות מבוזרת ואוטונומית עוברת לארגון שצריך לפתור בעיות מורכבות יותר?

ומה עם אינטרסים אישיים? לתמנון - כל גופו - יש כוונה אסטרטגית. האינטרס העצמי של המוח מתיישב באופן מושלם עם האינטרס של הנוירונים בזרועותיו. אף אחד מהצדדים אינו נאבק כדי להיות המנהל הכללי של Octopus, Inc. אבל איך זה נראה בארגון שבו מה שטוב לארגון עשוי שלא להיות הטוב ביותר עבור השוק המקומי או ראש המחלקה? מה זה אומר כאשר אינטרסים מנוגדים צריכים להיות מתואמים ואיכשהו מיושמים בפועל? ככל שהאנלוגיה לתמנון מאירת עיניים ומעוררת מחשבה, היא מתפוררת במהירות כאשר אנו מנסים לתרגם מושגים רבים להקשרים ארגוניים.

בסופו של דבר, הגעתי למסקנה שמה שמבנים ארגוניים שואפים ליצור הוא תחושת מציאות משותפת בקרב אנשיו. דרך להחליף מידע בזמן ברמה הנדרשת לקבלת החלטות שיוצרות ערך לארגון. מהירות, תיאום ועבודה משותפת חשובים - וההקשר שבו אתם פועלים יקבע כיצד זה נראה עבור הארגון שלכם.

לפיכך, אין "מבנה ארגוני גמיש" יחיד שנוכל לחבר לארגון ולצפות באורח פלא להופעת גמישות. אין אנלוגיה על-טבעית או אורגנית - לא חד-קרן בקפיצת קשת, ולא קראקן מפואר - שיסביר בבירור כיצד ארגון גמיש מנהל את עבודתו.

אלא, כפי שאני מסביר ב- "Unlocking Agility" וכפי שמתואר ב"Bossa Nova" מאת יוטה אקשטיין וג'ון באק, ובהמשך מוגדר במודלים של מנהיגות, כגון Beyond Budgeting, קיימת היוריסטיקה שהאנלוגיות הללו עוזרות לנו להבליט. הערכים, הנורמות ודפוסי ההתנהגות שאנו רואים באופן עקבי בארגונים שמשתמשים בדרך עבודה גמישה יותר.

אף שזו אינה רשימה מלאה, אלו המאפיינים המרכזיים שאני רואה באופן עקבי בארגוני Agile מצליחים:

• נקודת מבט מקצה לקצה הממוקדת בלקוח: העברת שירות פנימית והמרחק בין האנשים והצוותים שמפתחים את המוצר לבין הלקוחות שמקבלים אותו מצומצמים למינימום.
• ארגון עצמי להשגת מטרה משותפת: אנשים, צוותים ומבנים ארגוניים מתפתחים באופן אורגני, תוך יצירת ערך ללקוח.
• מחויבות לשיפור מתמיד: Agile אינו משהו שאתה הופך להיות; זה משהו שאתה הופך להיות יותר ממנו. ארגוני Agile לומדים באופן מתמיד ומחר טובים יותר מאתמול.
• אנשים חשים בטוחים ויש להם הזכות לעשות את הדברים הנכונים: מנהלים ומנהיגים שואפים ליצור אווירה של ביטחון פסיכולוגי; אנשים יכולים לקבל החלטות אוטונומיות בגבולות המוגדרים.

אף שהסדנה בסטוקהולם בסוף השבוע של דצמבר לא סיפקה תשובה לשאלה כיצד נראית מבנה ארגוני גמיש, היא עזרה לחדד את העבודה הנדרשת להשגתו. Business Agility אינו יעד; זהו מאמץ מתמשך "לקבל שינויים ולבצע במטרה". העיצוב הארגוני של החברה הוא רק אחד מההיבטים שיש לשקול במעבר לארגון גמיש יותר.

כן, ובסוף דצמבר קיבלתי תשובה לאחת מהשאלות הבלתי אפשריות הללו. "האירי" המבריק של מרטין סקורסזה הראה בבירור מי הרג את ג'ימי הופה. אבל עליכם לראות זאת בעצמכם כדי לקבל את התשובה - בלי ספוילרים!

---

זהו פוסט בבלוג של קהילת Agile Alliance. הדעות המוצגות הן אישיות ושייכות exclusively למחבר. הן אינן משקפות את הדעה או המדיניות של Agile Alliance.

---

פורסם במקור ב- https://www.agilealliance.org ב-13 בפברואר 2020.