Was lehrt uns der Oktopus über die Gestaltung einer agilen Organisation?

Dieser Artikel ist eine Übersetzung aus dem Englischen Original. Autor: Jorgen Hesselberg

Dieser Artikel wurde als Teil des Supporting Agile Adoption program geschrieben, einer Initiative der Agile Alliance zur Förderung von Agile.

Es gibt Fragen, auf die es einfach keine guten Antworten gibt. „Warum träumen wir?“, „Sind wir allein im Universum?“ und „Wer hat Jimmy Hoffa getötet?“. Eine weitere solche Frage ist „Wie sieht die Struktur einer agilen Organisation aus?“

Dennoch war dies eine der Fragen, die ich im Dezember zusammen mit Kollegen in einem Workshop in Stockholm durchdacht habe. Sie können auch diese Episode des Podcasts anhören Agile Coaching Network

Organisationsdesign kann nicht richtig oder falsch sein. Es ist einfach da. Das Design, das eine Organisation für die Steuerung ihrer Arbeit wählt, spiegelt ihre Werte wider: im gewählten Design der Organisationsstruktur sind stets Verzerrungen in die eine oder andere Richtung bei verschiedenen funktionalen Akteuren relativ zueinander sichtbar.

Manche Organisationen schätzen Klarheit. Die hierarchische Kette ermöglicht es, immer zu wissen, was zu tun ist, und den Entscheidungsmechanismus klar zu sehen. Sie sind auf eine schwierige Situation gestoßen und wissen nicht, was zu tun ist? Fragen Sie einfach Ihren Manager, und die Antwort wird gefunden. Wenn Ihr Manager die Antwort nicht kennt, fragt er seinen Manager. So oder so wird die Antwort erhalten, die Richtung wird vorgegeben.

Natürlich ist diese Art der Organisation trotz der spürbaren Vorteile auch mit vielen Problemen verbunden. Hierarchische Strukturen ignorieren in der Regel die Vielfalt des Denkens, können bei mehrdeutigen Situationen sehr langsam Entscheidungen treffen und sind insgesamt schlecht an ein komplexes Umfeld angepasst.

Dies ist einer der Gründe, warum Unternehmen zunehmend nach anderen, moderneren Wegen der Arbeitsorganisation suchen.

Beispielsweise neigt der Spotify-Ansatz zur Organisationsstruktur dazu, auf die Bildung stabiler Teams zu optimieren und sich auf bestimmte Elemente ihres Produkts zu konzentrieren. Wie mir Marcin Floryan von Spotify erklärte, wird Arbeit an Teams übergeben, damit diese Gruppen von Menschen über einen erheblichen Zeitraum zusammenarbeiten und so immer produktiver werden. Beispielsweise kann sich ein Team auf Elemente seiner App konzentrieren, die mit dem Angebot von Podcasts an Nutzer zusammenhängen, und sich einige Zeit diesem Bereich widmen. Wenn sich die Geschäftsanforderungen ändern, kann dasselbe Team auf andere Produktelemente umschalten, wie persönliche Playlists oder Empfehlungen für Nutzer. Diese Struktur ist auf natürliche Produkte ausgerichtet, und Menschen sind eingebunden – das ist nicht zufällig.

Obwohl dieser Ansatz offensichtliche Vorteile für den Grad des Bewusstseins der Teams, die teamübergreifende Zusammenarbeit und die interne Interaktion hat, räumt Marcin bereitwillig ein, dass er auch bestimmte Probleme mit sich bringt. Diese Struktur funktioniert gut, wenn Mitarbeiter nahe beieinander sind, und funktioniert schlechter für verteilte Teams. Während Organisationen wachsen, werden verteilte Teams eher zur Norm als zur Ausnahme. Das gilt sogar für Spotify. Dies kann Probleme für die Produktivität schaffen, da Teams mit der Zeit im Hinblick auf Burnout nicht frisch bleiben. Wie Heidi Helfand anmerkt, durchlaufen Teams (und Organisationen) natürliche Zyklen, in denen Auflösung tatsächlich notwendig und gesund sein kann – wenn Teams dasselbe Produkt in derselben Zusammensetzung zu lange aufrechterhalten, kann das kontraproduktiv sein.

Während unsere Gruppendiskussion an diesem Wochenende im Dezember stattfand, waren wir uns einig, dass Organisationsstrukturen von Natur aus unvollkommen darin sind, die maximale Flexibilität des Geschäfts zu gewährleisten, die im VUCA-Geschäftsumfeld erforderlich ist. Gibt es andere Analogien, die besser veranschaulichen könnten, wie agile Organisationen danach streben, sich selbst zu organisieren?

Vielleicht kann in diesem Zusammenhang die Untersuchung der Natur und organischer Wesen nützlich sein. John Buck, Berater und Mitautor von Bossa Nova, bemerkte, dass das menschliche Gehirn – beim Versuch, etwas zu lernen – ein präsynaptisches Protein namens Neurexin freisetzt, um Stellen zu finden, an denen neue Synapsen geschaffen werden können. Wenn dies geschieht, gibt es keine vorab festgelegte Struktur oder Bahn – der chemische Stoff Neurexin breitet sich mit einer entstandenen chemischen Kodierung aus, die die Anforderungen des neuen Lernens bestimmt.

Dieses Konzept ist eine starke Analogie: Da Organisationen Veränderungen annehmen und sie mit einem bestimmten Ziel umsetzen, koordinieren sie nicht nur ihre Mitarbeiter, um strategische Ziele zu erreichen – sie müssen auch schnell Veränderungen der Geschäftsbedingungen erkennen, lernen und darauf reagieren. Dies ist analog zu dem, was geschieht, wenn das Gehirn Veränderungen erkennt und schnell mit neuen Anpassungen reagiert.

Dennoch ist diese Analogie, so interessant sie auch sein mag, sehr „top-down“ und hierarchisch. Oben steht das Gehirn, das Signale sendet, was zu tun ist, der übrige Körper reagiert einfach und denkt nicht selbst für sich.

Eine passendere organische Analogie könnte daher der Blick auf den weichen achtarmigen Kopffüßer – den Oktopus – sein. Dieser Weichtier hat ein äußerst komplexes Nerven- system. Tatsächlich befinden sich zwei Drittel seiner Neuronen in seinen eigenen Tentakeln des Wirbellosen – man könnte also behaupten, dass der Oktopus mehrere „Gehirne“ hat. Das bedeutet, dass die Körperteile des Oktopus autonome Entscheidungen treffen können, ohne auf Befehle von oben nach unten zu reagieren. Der Oktopus regeneriert sich auch hervorragend; wenn ein Arm entfernt wird, beginnt er sofort den Prozess des Nachwachsens, wenn ein völlig feiner Tentakel nachwächst – von den inneren Nervenbündeln bis zu seinen äußeren Saugnäpfen. Dies ist eine hervorragende Metapher für schöpferische Zerstörung.

Vielleicht bedeutet dies, dass Organisationen, wie der Geschäftsführer und Programmdirektor der SAA, Hendrik Esser, während unseres Seminars erklärte, „mehr wie Oktopusse sein sollten!“ (Ich gestehe, ich hätte nie gedacht, dass ich das auf einem Seminar über Agile Führung hören würde.)

Diese Analogie ist verblüffend geistreich, aber nicht so einfach, wenn sie in einem organisatorischen Umfeld angewendet wird. Wie koordinieren die „Gehirne“ in der Praxis die Entscheidungsfindung in einer Organisation? So komplex der Oktopus auch sein mag, er ist letztlich ein Wirbelloser mit einem bestimmten statischen Ziel – Nahrung zu beschaffen und sich fortzupflanzen. Wie geht dezentrale, autonome Entscheidungsfindung in eine Organisation über, die komplexere Probleme lösen muss?

Und was ist mit Eigeninteressen? Der Oktopus – sein ganzer Körper – hat eine strategische Absicht. Das Eigeninteresse des Gehirns stimmt bestens mit dem Interesse der Neuronen in seinen Tentakeln überein. Keine der Seiten kämpft darum, Generaldirektor von Octopus, Inc. zu werden. Aber wie sieht das in einer Organisation aus, in der das, was für die Organisation besser ist, nicht das Beste für den lokalen Markt oder den Abteilungsleiter sein muss? Was bedeutet es, wenn widerstreitende Interessen koordiniert und irgendwie in der Praxis umgesetzt werden müssen? So informativ und zum Nachdenken anregend die Analogie mit dem Oktopus auch ist, sie bricht schnell zusammen, wenn wir versuchen, viele Konzepte in organisatorische Kontexte zu übertragen.

Letztlich bin ich zu dem Schluss gekommen, dass das, was organisatorische Strukturen anstreben zu schaffen, ein gemeinsames Gefühl der Realität unter ihren Menschen ist. Die Art und Weise, rechtzeitig Informationen auf der Ebene auszutauschen, die für Entscheidungen erforderlich ist, die Wert für die Organisation schaffen. Geschwindigkeit, Koordination und Zusammenarbeit sind wichtig – und der Kontext, in dem Sie arbeiten, wird bestimmen, wie das für Ihre Organisation aussieht.

Es gibt also keine einzige „agile Organisationsstruktur“, die wir an eine Organisation anschließen könnten und dann magisch erwarten würden, dass Agilität entsteht. Es gibt weder eine übernatürliche noch eine organische Analogie – weder ein Einhorn mit Regenbogensprung noch einen glorreichen Kraken –, die klar erklären würde, wie eine agile Organisation ihre Arbeit steuert.

Vielmehr, wie ich in „Unlocking Agility“ und wie in „Bossa Nova“ von Jutta Eckstein und John Buck beschrieben und im Folgenden in Führungsmodellen wie Beyond Budgeting definiert, gibt es eine Heuristik, die diese Analogien uns helfen hervorzuheben. Werte, Normen und Verhaltensmuster, die wir in Organisationen, die auf eine flexiblere Art und Weise arbeiten, ständig sehen.

Obwohl dies keine vollständige Liste ist, sind dies die Schlüsselmerkmale, die ich konsequent beobachte in erfolgreichen Agile-Organisationen:

• Eine durchgängige, kundenorientierte Perspektive: die interne Übergabe der Leistung und die Distanz zwischen den Menschen und Teams, die das Produkt entwickeln, und den Kunden, die es erhalten, sind auf ein Minimum reduziert.
• Selbstorganisation zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels: Menschen, Teams und Organisationsstrukturen entwickeln sich organisch weiter und schaffen Wert für den Kunden.
• Hingabe an kontinuierliche Verbesserung: Agile ist nicht etwas, das Sie werden; es ist etwas, das Sie mehr werden. Agile Organisationen lernen ständig und sind morgen besser als gestern.
• Menschen fühlen sich sicher und sind berechtigt, das Richtige zu tun: Führungskräfte und Leader streben danach, eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit zu schaffen; Menschen können autonome Entscheidungen innerhalb von Grenzen treffen.

Obwohl das Seminar in Stockholm an diesem Wochenende im Dezember keine Antwort darauf gab, wie eine flexible Organisationsstruktur aussieht, half es, die Arbeit zu klären, die für ihre Erreichung notwendig ist. Business Agility ist kein Ziel; es ist eine ständige Anstrengung, „Veränderungen anzunehmen und mit Ziel zu handeln“. Das Organisationsdesign eines Unternehmens ist nur einer der Aspekte, die bei der Umwandlung in eine flexiblere Organisation berücksichtigt werden sollten.

Ja, und Ende Dezember erhielt ich die Antwort auf eine dieser unmöglichen Fragen. Der brillante „Ire“ von Martin Scorsese zeigte deutlich, wer Jimmy Hoffa getötet hat. Aber Sie müssen es selbst sehen, um die Antwort zu erhalten – ohne Spoiler!

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Dies ist ein Blogbeitrag der Agile Alliance Community. Die geäußerten Meinungen sind persönlich und gehören ausschließlich dem Autor. Sie spiegeln nicht die Meinung oder Politik der Agile Alliance wider.

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Ursprünglich veröffentlicht unter https://www.agilealliance.org am 13. Februar 2020.