Cosa ci insegna il polpo riguardo al design dell'organizzazione Agile?

Questo articolo è una traduzione dall' inglese originale. Autore: Jorgen Hesselberg

Questo articolo è stato scritto come parte del programma Supporting Agile Adoption, un'iniziativa di Agile Alliance dedicata allo sviluppo di Agile.

Ci sono domande per le quali semplicemente non esistono buone risposte. «Perché sogniamo?», «Siamo soli nell'universo?» e «Chi ha ucciso Jimmy Hoffa?». Un'altra domanda di questo tipo è «Che aspetto ha la struttura di un'organizzazione Agile?»

Tuttavia, questa è stata una delle domande che ho riflettuto insieme ai colleghi in un workshop a Stoccolma a dicembre. Potete anche ascoltare questo episodio del podcast Agile Coaching Network

Il design organizzativo non può essere giusto o sbagliato. Semplicemente è. Il design che un'organizzazione sceglie per gestire il proprio lavoro riflette i suoi valori: nel design scelto della struttura organizzativa sono sempre visibili gli squilibri in una direzione o nell'altra dei diversi soggetti funzionali gli uni rispetto agli altri.

Alcune organizzazioni apprezzano la chiarezza. La catena gerarchica permette di sapere sempre cosa fare e di vedere chiaramente il meccanismo decisionale. Vi siete trovati in una situazione difficile e non sapete cosa fare? Chiedete semplicemente al vostro manager e la risposta sarà trovata. Se il vostro manager non conoscerà la risposta, chiederà al suo manager. In un modo o nell'altro la risposta sarà ottenuta, la direzione sarà data.

Naturalmente, nonostante gli evidenti vantaggi, questo modo di organizzare è anche accompagnato da molti problemi. Le strutture gerarchiche, di regola, ignorano la diversità di pensiero, possono prendere decisioni molto lentamente quando si trovano ad affrontare situazioni ambigue e, in generale, sono poco adatte a un ambiente complesso.

Questo è uno dei motivi per cui il business cerca sempre più altri, più moderni modi di organizzare il lavoro.

Ad esempio, l'approccio di Spotify alla struttura organizzativa tende a ottimizzarsi per creare team stabili e concentrarsi su elementi specifici del proprio prodotto. Come mi ha spiegato Marcin Floryan di Spotify, il lavoro viene assegnato ai team affinché questi gruppi di persone lavorino insieme per un periodo di tempo significativo e, così, diventino sempre più produttivi. Ad esempio, un team può concentrarsi sugli elementi della propria applicazione legati all'offerta di podcast agli utenti e dedicare un po' di tempo a questa area. Quando le esigenze aziendali cambiano, lo stesso team può passare ad altri elementi del prodotto, come playlist personali o raccomandazioni agli utenti. Questa struttura è orientata ai prodotti naturali e le persone sono coinvolte - non è un caso.

Nonostante questo approccio abbia evidenti vantaggi per il grado di consapevolezza dei team, la collaborazione tra team e l'interazione interna, Marcin riconosce prontamente che comporta anche alcuni problemi. Questa struttura funziona bene quando i dipendenti sono vicini e funziona peggio per i team distribuiti. Man mano che le organizzazioni crescono in dimensioni, i team distribuiti diventano più la norma che l'eccezione. Questo vale anche per Spotify. Ciò può creare problemi per la produttività, poiché i team col tempo non si rinnovano in termini di burnout. Come osserva Heidi Helfand, i team (e le organizzazioni) attraversano cicli naturali in cui la distruzione può essere effettivamente necessaria e sana - mantenere i team sullo stesso prodotto con la stessa composizione troppo a lungo può essere controproducente.

Mentre la nostra discussione di gruppo si svolgeva in questo fine settimana di dicembre, abbiamo convenuto che le strutture organizzative sono intrinsecamente imperfette per garantire la massima flessibilità aziendale necessaria nell'ambiente aziendale VUCA. Esistono altre analogie che potrebbero illustrare meglio come le organizzazioni Agile cercano di auto-organizzarsi?

Forse, in questo contesto, può essere utile studiare la natura e gli organismi viventi. John Buck, consulente e coautore di Bossa Nova, ha osservato che il cervello umano - quando cerca di imparare qualcosa - rilascia la proteina presinaptica neurexina per cercare i luoghi in cui si possono creare nuove sinapsi. Quando ciò accade, non esiste una struttura o un percorso predefinito - la sostanza chimica neurexina si diffonde con una codifica chimica emergente che determina i requisiti del nuovo apprendimento.

Questo concetto è una potente analogia: poiché le organizzazioni accettano i cambiamenti e li attuano con uno scopo preciso, non solo coordinano i propri dipendenti per raggiungere obiettivi strategici - devono anche identificare rapidamente, apprendere e reagire ai cambiamenti delle condizioni di business. Ciò è analogo a quanto accade quando il cervello rileva cambiamenti e reagisce rapidamente con nuovi adattamenti.

Tuttavia, per quanto interessante sia questa analogia, sembra molto «top-down» e gerarchica. In cima c'è il cervello che invia segnali su cosa fare, il resto del corpo semplicemente reagisce e non pensa da solo.

Pertanto, un'analogia organica più adatta potrebbe essere quella di guardare al morbido cefalopode a otto braccia - il polpo. Questo mollusco ha un sistema nervoso estremamente complesso. In realtà, due terzi dei suoi neuroni sono contenuti nei suoi stessi tentacoli di invertebrato - quindi si potrebbe sostenere che il polpo abbia diversi «cervelli». Ciò significa che le parti del corpo del polpo possono prendere decisioni autonome, senza reagire a comandi dall'alto verso il basso. Il polpo rigenera anche in modo eccellente; se un braccio viene rimosso, inizia immediatamente il processo di ricrescita, quando un tentacolo completamente nuovo ricresce - dai fasci nervosi interni fino alle sue ventose esterne. Questa è un'ottima metafora della distruzione creativa.

Forse questo significa che le organizzazioni, come ha dichiarato durante il nostro seminario l'amministratore delegato e direttore dei programmi di SAA Hendrik Esser (Hendrik Esser), «devono assomigliare di più ai polpi!» (Confesso che non avrei mai pensato di sentirlo in un seminario sulla leadership Agile.)

Questa analogia è straordinariamente intelligente, ma non è così semplice quando viene applicata in un ambiente organizzativo. In pratica, come i «cervelli» coordinano il processo decisionale in un'organizzazione? Per quanto complesso, il polpo è in definitiva un invertebrato con uno scopo statico preciso - procurarsi il cibo e riprodursi. Come si trasferisce il processo decisionale decentralizzato e autonomo in un'organizzazione che deve risolvere problemi più complessi?

E che dire degli interessi personali? Il polpo - tutto il suo corpo - ha un'intenzione strategica. L'interesse proprio del cervello è perfettamente in linea con l'interesse dei neuroni nei suoi tentacoli. Nessuna delle parti lotta per diventare amministratore delegato di Octopus, Inc. Ma come si presenta questo in un'organizzazione dove ciò che è meglio per l'organizzazione può non essere il meglio per il mercato locale o per il capo reparto? Cosa significa quando interessi conflittuali devono essere coordinati e in qualche modo realizzati in pratica? Per quanto informativa e stimolante sia l'analogia con il polpo, essa crolla rapidamente quando cerchiamo di tradurre molti concetti nei contesti organizzativi.

In definitiva, sono giunto alla conclusione che ciò che le strutture organizzative cercano di creare è un senso condiviso della realtà tra le sue persone. Il modo per scambiare tempestivamente informazioni al livello necessario per prendere decisioni che creano valore per l'organizzazione. Velocità, coordinamento e collaborazione sono importanti - e il contesto in cui si opera determinerà come questo si presenta per la propria organizzazione.

Pertanto, non esiste un'unica «struttura organizzativa agile» che possiamo collegare a un'organizzazione e aspettarci magicamente che emerga l'agilità. Non c'è né un'analogia soprannaturale né organica - né un unicorno dal salto arcobaleno, né un glorioso kraken - che spieghi chiaramente come un'organizzazione agile gestisce il proprio lavoro.

Piuttosto, come spiego in «Unlocking Agility» e come descritto in "Bossa Nova" di Jutta Eckstein e John Buck e ulteriormente definito in modelli di leadership come Beyond Budgeting, c'è un'euristica che queste analogie ci aiutano a evidenziare. Valori, norme e modelli di comportamento, che vediamo costantemente nelle organizzazioni che utilizzano un modo di lavorare più agile.

Sebbene non sia un elenco completo, queste sono le caratteristiche chiave che osservo costantemente nelle organizzazioni Agile di successo:

• Prospettiva end-to-end orientata al cliente: il trasferimento interno del servizio e la distanza tra le persone e i team che sviluppano il prodotto e i clienti che lo ricevono sono ridotti al minimo.
• Auto-organizzazione per raggiungere un obiettivo comune: persone, team e strutture organizzative evolvono organicamente, fornendo valore al cliente.
• Dedizione al miglioramento continuo: Agile non è ciò che diventi; è ciò che diventi sempre di più. Le organizzazioni Agile imparano costantemente e domani sono meglio di ieri.
• Le persone si sentono al sicuro e hanno il diritto di fare le cose giuste: i manager e i leader si sforzano di creare un'atmosfera di sicurezza psicologica; le persone possono prendere decisioni autonome entro i confini.

Sebbene il seminario di Stoccolma in questo fine settimana di dicembre non abbia dato una risposta su come sia una struttura organizzativa agile, ha aiutato a chiarire il lavoro necessario per raggiungerla. La Business Agility non è una destinazione; è uno sforzo costante di «accettare i cambiamenti e realizzare con uno scopo». Il design organizzativo dell'azienda è solo uno degli aspetti da considerare nel trasformarsi in un'organizzazione più agile.

Sì, e alla fine di dicembre ho ottenuto la risposta a una di queste domande impossibili. Il brillante "Irishman" di Martin Scorsese ha mostrato chiaramente chi ha ucciso Jimmy Hoffa. Ma devi vederlo tu stesso per ottenere la risposta - senza spoiler!

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Questo è un post del blog della comunità Agile Alliance. Le opinioni espresse sono personali e appartengono esclusivamente all'autore. Non riflettono l'opinione o la politica di Agile Alliance.

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Originariamente pubblicato su https://www.agilealliance.org il 13 febbraio 2020.