章魚能教我們什麼關於敏捷組織設計的事？

本文譯自 英文 原文。作者： Jorgen Hesselberg

本文是作為 Supporting Agile Adoption program 的一部分而撰寫的， 該計畫是 Agile Alliance 致力於發展敏捷的倡議。

有些問題就是沒有好的答案。「我們為什麼做夢？」「我們 在宇宙中是孤獨的嗎？」以及「誰殺了 Jimmy Hoffa？」。另一個這樣的問題是「敏捷的 組織結構看起來是什麼樣子？」

儘管如此，這是我十二月在斯德哥爾摩的一場工作坊中與同事們一起思考的問題之一。你也可以收聽這一集 播客 敏捷教練 網絡

組織設計無所謂正確或不正確。它就是存在。 組織為管理其工作所選擇的 設計反映了它的價值觀：在所選的 組織結構設計中，總是能看出各個 職能主體相對於彼此之間偏向某一方的失衡。

有些組織重視清晰。層級鏈讓人們始終知道該做什麼， 並清楚看到決策機制。遇到棘手的情況卻不知道該 怎麼辦？直接問你的主管，答案就會找到。如果你的主管不 知道答案，他會去問他的主管。無論如何答案都會得到， 方向都會被指定。

當然，儘管有明顯的優勢，這種組織方式也伴隨著 許多問題。層級結構通常忽視思維的 多樣性，在面對模稜兩可 的情況時決策可能非常緩慢，而且整體而言，對複雜環境的適應力很差。

這是企業越來越常尋找其他更現代化的 工作組織方式的原因之一。

例如，Spotify 的組織結構方法傾向於優化為 建立穩定的團隊，並專注於其產品的特定元素。正如 Spotify 的 Marcin Floryan 向我解釋的那樣，工作被交給團隊，讓 這些一群人在一起工作相當長的時間，從而 變得越來越有生產力。例如，一個團隊可以專注於 其應用程式中與向使用者提供播客相關的元素，並花一些時間 投入這個領域。當業務需求改變時，同一個團隊可以 轉向產品的其他元素，例如個人播放清單或向 使用者推薦。這種結構以自然產品為導向，而且人們是投入的——這並非 偶然。

儘管這種方法對團隊的覺察程度、 團隊間協作和內部互動有明顯的好處，Marcin 也坦然 承認它也有某些問題。這種結構在 員工彼此相鄰時運作良好，對分散式團隊則運作較差。隨著 組織規模擴大，分散式團隊變得與其說是例外，不如說是常態。這甚至 對 Spotify 也是如此。這可能對 生產力造成問題，因為團隊隨著時間的推移在倦怠方面並不會保持新鮮。正如 Heidi Helfand 所指出的，團隊（和組織）會經歷自然的循環， 其中解體實際上可能是必要且健康的——讓團隊以相同的組成 維持同一個產品太久，可能會 適得其反。

隨著我們在十二月那個週末的小組討論進行，我們 一致認為，組織結構在本質上並不完美，無法提供 VUCA 商業環境中所需的企業最大靈活性。是否有其他 類比能更好地說明敏捷組織如何努力 自我組織？

在此語境下，研究自然與有機生物的特性或許會有所幫助。 Bossa Nova 的顧問兼共同作者 John Buck 指出，人類大腦在嘗試 學習某事物時，會釋放突觸前蛋白 neurexin，以尋找可以 建立 新突觸的位置。當這發生時，並不存在預先設定的 結構或路徑——化學物質 neurexin 會隨著新出現的化學 編碼而擴散，該編碼決定了新學習的需求。

這個概念是一個強而有力的類比：由於組織接受變革並 帶著特定目的執行變革，它們不僅協調員工以 達成策略目標——它們還必須快速識別、學習並回應 業務條件的變化。這類似於大腦察覺 變化並迅速以新的調適作出反應時所發生的情況。

然而，無論這個類比多麼有趣，它似乎非常「由上而下」且 階層化。最上方是大腦，它發出該做什麼的信號，身體其餘 部分只是反應，並不自行思考。

因此，更合適的有機類比或許是觀察柔軟的 八腕頭足類軟體動物——章魚。這種軟體動物擁有極其複雜的神經 系統。事實上，其三分之二的神經元存在於無脊椎動物自身的觸手 之中——因此你可以主張章魚有數個「大腦」。這 意味著章魚的身體部位可以做出自主決策，而不必回應 由上而下的指令。章魚也擅長再生；若一條腕足被移除，它會立即 開始再生過程，長出全新的纖細觸手——從內部 神經束到其外部吸盤。這是創造性破壞的絕佳 隱喻。

或許這意味著，正如 SAA 執行長兼專案總監 Hendrik Esser 在我們的研討會上所說，組織「應該更像 章魚！」 （我承認，我從未想過會在敏捷領導力研討會上聽到這句話。）

這個類比極具智慧，但應用於 組織環境時卻不那麼簡單。在實踐中，「大腦」如何協調組織中的決策制定？ 無論章魚多麼複雜，它終究是無脊椎動物，具有特定的靜態 目標——獲取食物與繁殖。去中心化、自主的決策 如何轉移到一個必須解決更複雜問題的組織中？

那麼個人利益呢？章魚——它的整個身體——具有策略意圖。 大腦自身的利益與其觸手中神經元的利益完美一致。 雙方都不會爭奪成為 Octopus, Inc. 的執行長。但在一個 對組織最有利的事，可能對當地 市場或部門主管並非最有利的組織中，這會是什麼樣子？當相互衝突的利益必須被 協調並以某種方式在實踐中實現時，這意味著什麼？無論章魚的類比多麼富有啟發性且發人 深省，當我們試圖將許多 概念轉譯到組織語境時，它很快就會瓦解。

最終，我得出結論：組織結構所力求 建立的，是其人員之間共同的現實感。以 做出為組織創造價值的決策所需的層級，及時 交換資訊的方式。速度、協調與協作很重要——而你 所處的語境將決定這對你的組織而言是什麼樣子。

因此，並不存在單一的「敏捷組織結構」，可以讓我們 接上組織，然後神奇地期待敏捷性出現。沒有 超自然的、也沒有有機的類比——無論是彩虹躍起的獨角獸，還是光榮的 海妖——能清楚解釋敏捷組織如何管理其工作。

更確切地說，正如我在 「Unlocking Agility」 以及如尤塔·埃克斯坦和约翰·巴克在《Bossa Nova》中所描述，并在 Beyond Budgeting 等领导力模型中得到进一步界定，有一种启发式方法，这些类比帮助我们将其凸显出来。我们在采用更灵活工作方式的组织中持续看到的价值观、规范和行为模式。

虽然这不是一份完整的清单，但这些是我在成功的敏捷组织中持续观察到的关键特征：

• 以客户为中心的端到端视角：内部服务交接以及开发产品的人员和团队与接收产品的客户之间的距离被降至最低。
• 为实现共同目标而自我组织：人员、团队和组织结构有机演进，为客户创造价值。
• 致力于持续改进：敏捷不是你所成为的样子；而是你越来越多地成为的样子。敏捷组织不断学习，明天比昨天更好。
• 人们感到安全，并有权做正确的事：管理者和领导者努力营造心理安全的氛围；人们可以在边界内做出自主决策。

尽管十二月的这个周末在斯德哥尔摩举办的研讨会并未回答敏捷型组织结构究竟是什么样子，但它帮助厘清了实现这一目标所需开展的工作。业务敏捷并非终点；它是一种持续的“拥抱变化并达成目标”的努力。公司的组织设计只是转型为更敏捷组织时需要考虑的方面之一。

是的，而且在十二月底，我得到了这些不可能问题之一的答案。马丁·斯科塞斯出色的《爱尔兰人》生动地揭示了是谁杀害了吉米·霍法。但你必须亲自去看才能得到答案——不剧透！

---

这是 Agile Alliance 社区的一篇博客文章。所表达的观点仅属个人，完全属于作者本人。它们不代表 Agile Alliance 的观点或政策。

---

最初发表于 https://www.agilealliance.org 于 2020 年 2 月 13 日。