Que nous apprend la pieuvre sur la conception d'une organisation Agile ?

Cet article est une traduction de l' anglais original. Auteur : Jorgen Hesselberg

Cet article a été écrit dans le cadre du programme Supporting Agile Adoption, une initiative de l'Agile Alliance consacrée au développement de l'Agile.

Il existe des questions auxquelles il n'y a tout simplement pas de bonnes réponses. « Pourquoi rêvons-nous ? », « Sommes-nous seuls dans l'univers ? » et « Qui a tué Jimmy Hoffa ? ». Une autre de ces questions est « À quoi ressemble la structure d'une organisation Agile ? »

Néanmoins, c'était l'une des questions que j'ai examinées avec des collègues lors d'un atelier à Stockholm en décembre. Vous pouvez également écouter cet épisode du podcast Agile Coaching Network

La conception organisationnelle ne peut pas être juste ou fausse. Elle est simplement. La conception qu'une organisation choisit pour gérer son travail reflète ses valeurs : dans la conception choisie de la structure organisationnelle, on voit toujours des déséquilibres dans un sens ou dans l'autre entre les différents sujets fonctionnels les uns par rapport aux autres.

Certaines organisations valorisent la clarté. La chaîne hiérarchique permet de toujours savoir quoi faire et de voir clairement le mécanisme de prise de décision. Vous êtes confronté à une situation délicate et vous ne savez pas quoi faire ? Demandez simplement à votre manager et la réponse sera trouvée. Si votre manager ne connaît pas la réponse, il demandera à son manager. D'une manière ou d'une autre, la réponse sera obtenue, la direction sera donnée.

Bien sûr, malgré des avantages tangibles, ce mode d'organisation est également associé à de nombreux problèmes. Les structures hiérarchiques, en règle générale, ignorent la diversité de la pensée, peuvent prendre des décisions très lentement lorsqu'elles sont confrontées à des situations ambiguës et, dans l'ensemble, sont mal adaptées à un environnement complexe.

C'est l'une des raisons pour lesquelles les entreprises cherchent de plus en plus d'autres, plus modernes façons d'organiser le travail.

Par exemple, l'approche de Spotify en matière de structure organisationnelle a tendance à s'optimiser pour créer des équipes stables et se concentrer sur des éléments spécifiques de son produit. Comme me l'a expliqué Marcin Floryan de Spotify, le travail est confié à des équipes afin que ces groupes de personnes travaillent ensemble pendant une période significative et, ainsi, deviennent de plus en plus productifs. Par exemple, une équipe peut se concentrer sur les éléments de son application liés à l'offre de podcasts aux utilisateurs et consacrer un certain temps à ce domaine. Lorsque les besoins de l'entreprise changent, la même équipe peut basculer vers d'autres éléments du produit, tels que les playlists personnelles ou les recommandations aux utilisateurs. Cette structure est orientée vers des produits naturels et les personnes sont impliquées - ce n'est pas un hasard.

Bien que cette approche présente des avantages évidents pour le degré de conscience des équipes, la collaboration inter-équipes et l'interaction interne, Marcin reconnaît volontiers qu'elle présente aussi certains problèmes. Cette structure fonctionne bien lorsque les collaborateurs sont proches et fonctionne moins bien pour les équipes distribuées. À mesure que les organisations grandissent, les équipes distribuées deviennent plutôt la norme que l'exception. Cela vaut même pour Spotify. Cela peut créer des problèmes pour la productivité, car les équipes ne se renouvellent pas avec le temps en termes d'épuisement. Comme le note Heidi Helfand, les équipes (et les organisations) traversent des cycles naturels où la destruction peut en fait être nécessaire et saine - maintenir les équipes sur le même produit avec la même composition trop longtemps peut être contre-productif.

Alors que notre discussion de groupe se déroulait ce week-end de décembre, nous avons convenu que les structures organisationnelles sont par nature imparfaites pour assurer la flexibilité maximale de l'entreprise nécessaire dans l'environnement business VUCA. Existe-t-il d'autres analogies qui pourraient mieux illustrer comment les organisations Agile cherchent à s'auto-organiser ?

Peut-être que dans ce contexte, l'étude de la nature et des organismes vivants pourrait s'avérer utile. John Buck, consultant et co-auteur de Bossa Nova, a noté que le cerveau humain - lorsqu'il tente d'apprendre quelque chose - libère la protéine présynaptique neurexine pour rechercher des endroits où créer de nouvelles synapses. Lorsque cela se produit, il n'existe pas de structure ou de chemin prédéfini - la substance chimique neurexine se propage avec un codage chimique apparu, qui détermine les exigences du nouvel apprentissage.

Ce concept est une analogie puissante : puisque les organisations adoptent le changement et l'exécutent dans un but précis, elles ne se contentent pas de coordonner leurs employés pour atteindre des objectifs stratégiques - elles doivent aussi identifier rapidement, apprendre et réagir aux changements des conditions commerciales. Cela est analogue à ce qui se produit lorsque le cerveau détecte des changements et réagit rapidement par de nouvelles adaptations.

Néanmoins, aussi intéressante que soit cette analogie, elle semble très « descendante » et hiérarchique. En haut se trouve le cerveau, qui envoie des signaux sur ce qu'il faut faire, le reste du corps réagit simplement et ne pense pas par lui-même.

Ainsi, une analogie organique plus appropriée pourrait être de regarder le mollusque céphalopode mou à huit pattes - la pieuvre. Ce mollusque possède un système nerveux extrêmement complexe. En fait, deux tiers de ses neurones sont contenus dans ses propres tentacules d'invertébré - vous pourriez donc affirmer que la pieuvre a plusieurs « cerveaux ». Cela signifie que les parties du corps de la pieuvre peuvent prendre des décisions autonomes sans réagir à des commandes descendantes. La pieuvre régénère également excellemment ; si un bras est retiré, il commence immédiatement le processus de repousse, lorsqu'un tentacule tout à fait fin repousse - des faisceaux nerveux internes jusqu'à ses ventouses externes. C'est une excellente métaphore de la destruction créatrice.

Peut-être cela signifie-t-il que les organisations, comme l'a déclaré lors de notre séminaire le directeur exécutif et directeur de programme de SAA Hendrik Esser, « doivent davantage ressembler à des pieuvres ! » (J'avoue que je n'ai jamais pensé que j'entendrais cela lors d'un séminaire sur le leadership Agile.)

Cette analogie est remarquablement intelligente, mais elle n'est pas si simple lorsqu'elle est appliquée dans un environnement organisationnel. En pratique, comment les « cerveaux » coordonnent-ils la prise de décision dans une organisation ? Aussi complexe que soit la pieuvre, elle est finalement un invertébré avec un objectif statique précis - se nourrir et se reproduire. Comment la prise de décision décentralisée et autonome se transpose-t-elle dans une organisation qui doit résoudre des problèmes plus complexes ?

Et qu'en est-il des intérêts personnels ? La pieuvre - tout son corps - a une intention stratégique. L'intérêt propre du cerveau s'accorde parfaitement avec l'intérêt des neurones de ses tentacules. Aucune des parties ne se bat pour devenir PDG d'Octopus, Inc. Mais à quoi cela ressemble-t-il dans une organisation où ce qui est meilleur pour l'organisation peut ne pas être le meilleur pour le marché local ou le responsable de département ? Que signifie-t-il lorsque des intérêts conflictuels doivent être coordonnés et en quelque sorte mis en œuvre dans la pratique ? Aussi instructive et stimulante que soit l'analogie avec la pieuvre, elle s'effondre rapidement lorsque nous tentons de traduire de nombreux concepts dans des contextes organisationnels.

En fin de compte, je suis arrivé à la conclusion que ce que les structures organisationnelles cherchent à créer est un sentiment commun de la réalité parmi ses membres. La manière d'échanger l'information en temps opportun au niveau nécessaire pour prendre des décisions qui créent de la valeur pour l'organisation. La vitesse, la coordination et le travail collaboratif sont importants - et le contexte dans lequel vous opérez déterminera à quoi cela ressemble pour votre organisation.

Ainsi, il n'existe pas de « structure organisationnelle agile » unique que nous pourrions brancher à une organisation et attendre magiquement l'apparition de l'agilité. Il n'y a ni analogie surnaturelle ni analogie organique - ni licorne au saut arc-en-ciel, ni glorieux kraken - qui expliquerait clairement comment une organisation agile gère son travail.

Plutôt, comme je l'explique dans « Unlocking Agility » et comme décrit dans « Bossa Nova » de Jutta Eckstein et John Buck et défini plus loin dans des modèles de leadership tels que Beyond Budgeting, il y a une heuristique que ces analogies nous aident à mettre en évidence. Les valeurs, les normes et les modèles de comportement, que nous observons constamment dans les organisations qui utilisent une manière de travailler plus flexible.

Bien que ce ne soit pas une liste exhaustive, ce sont les caractéristiques clés que j'observe systématiquement dans les organisations Agile qui réussissent :

• Une perspective de bout en bout centrée sur le client: la transmission interne du service et la distance entre les personnes et les équipes qui développent le produit et les clients qui le reçoivent sont réduites au minimum.
• L'auto-organisation pour atteindre un objectif commun: les personnes, les équipes et les structures organisationnelles évoluent organiquement, en apportant de la valeur au client.
• L'engagement dans l'amélioration continue: Agile n'est pas ce que vous devenez ; c'est ce que vous devenez davantage. Les organisations Agile apprennent en permanence et sont meilleures demain qu'hier.
• Les personnes se sentent en sécurité et ont le droit de faire les bonnes choses: les managers et les leaders s'efforcent de créer une atmosphère de sécurité psychologique ; les personnes peuvent prendre des décisions autonomes dans les limites fixées.

Bien que le séminaire de Stockholm ce week-end de décembre n'ait pas répondu à la question de savoir à quoi ressemble une structure organisationnelle agile, il a aidé à clarifier le travail nécessaire pour y parvenir. La Business Agility n'est pas une destination ; c'est un effort constant pour « accepter le changement et exécuter avec un but ». La conception organisationnelle de l'entreprise n'est qu'un des aspects à prendre en compte lors de la transformation en une organisation plus agile.

Oui, et fin décembre, j'ai obtenu une réponse à l'une de ces questions impossibles. Le brillant « Irlandais » de Martin Scorsese a clairement montré qui a tué Jimmy Hoffa. Mais vous devez le voir vous-même pour obtenir la réponse - sans spoilers !

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Ceci est un billet de blog de la communauté Agile Alliance. Les opinions présentées sont personnelles et appartiennent exclusivement à l'auteur. Elles ne reflètent pas l'opinion ou la politique d'Agile Alliance.

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Publié à l'origine sur https://www.agilealliance.org le 13 février 2020.