Ahtapot bize Agile organizasyon tasarımı hakkında ne öğretir?

Bu makale, İngilizce orijinalindenbir çeviridir. Yazar: Jorgen Hesselberg

Bu makale, Agile Alliance'ın Agile gelişimine adanmış bir girişimi olan Supporting Agile Adoption programının bir parçası olarak yazılmıştır.

İyi cevabı olmayan bazı sorular vardır. «Neden rüya görürüz?», «Evrende yalnız mıyız?» ve «Jimmy Hoffa'yı kim öldürdü?». Bir diğer böyle soru da «Agile organizasyon yapısı nasıl görünür?»

Yine de bu, Aralık ayında Stockholm'deki bir atölye çalışmasında meslektaşlarımla birlikte üzerinde düşündüğüm sorulardan biriydi. Bu podcast bölümünü de dinleyebilirsiniz Agile Coaching Network

Organizasyonel tasarım doğru ya da yanlış olamaz. O sadece vardır. Bir organizasyonun işini yönetmek için seçtiği tasarım, değerlerini yansıtır: seçilen organizasyon yapısı tasarımında her zaman çeşitli işlevsel öznelerin birbirlerine göre şu ya da bu yöne doğru eğilimleri görülür.

Bazı organizasyonlar netliğe değer verir. Hiyerarşik zincir, ne yapılacağını her zaman bilmenizi ve karar alma mekanizmasını net bir şekilde görmenizi sağlar. Zor bir durumla karşılaştınız ve ne yapacağınızı bilmiyor musunuz? Sadece yöneticinize sorun ve cevap bulunacaktır. Yöneticiniz cevabı bilmiyorsa, kendi yöneticisine soracaktır. Öyle ya da böyle cevap alınacak, yön belirlenecektir.

Elbette, hissedilir avantajlarına rağmen, bu organizasyon biçimi de birçok sorunla birlikte gelir. Hiyerarşik yapılar genellikle düşünce çeşitliliğini göz ardı eder, belirsiz durumlarla karşılaştıklarında kararları çok yavaş alabilir ve genel olarak karmaşık ortamlara iyi uyum sağlayamaz.

İş dünyasının giderek daha fazla başka, daha modern çalışma organizasyonu yolları aramasının nedenlerinden biri de budur.

Örneğin, Spotify'ın organizasyon yapısına yaklaşımı, dayanıklı ekipler oluşturmak ve ürününün belirli unsurlarına odaklanmak için optimize olma eğilimindedir. Spotify'dan Marcin Floryan'ın bana açıkladığı gibi, iş ekiplere verilir ki bu insan grupları önemli bir süre boyunca birlikte çalışsın ve böylece giderek daha üretken olsunlar. Örneğin, bir ekip uygulamasının kullanıcılara podcast sunumuyla ilgili unsurlarına odaklanabilir ve bir süre kendini bu alana adayabilir. İş ihtiyaçları değiştiğinde, aynı ekip kişisel çalma listeleri veya kullanıcılara öneriler gibi diğer ürün unsurlarına geçebilir. Bu yapı doğal ürünlere yöneliktir ve insanlar dahil edilir - bu tesadüf değildir.

Bu yaklaşımın ekiplerin farkındalık düzeyi, ekipler arası işbirliği ve iç etkileşim için belirgin avantajları olmasına rağmen, Marcin bunun belirli sorunları da olduğunu isteyerek kabul ediyor. Bu yapı, çalışanlar yakın olduğunda iyi çalışır ve dağıtık ekipler için daha kötü çalışır. Organizasyonlar büyüdükçe, dağıtık ekipler istisnadan çok kural haline gelir. Bu Spotify için bile geçerlidir. Bu, ekipler zamanla tükenme açısından tazelenmediği için verimlilik için sorunlar yaratabilir. Heidi Helfand'ın belirttiği gibi, ekipler (ve organizasyonlar) yıkımın aslında gerekli ve sağlıklı olabileceği doğal döngülerden geçer - ekiplerin aynı ürünü aynı kadroyla çok uzun süre sürdürmesi kontr-produktif olabilir.

Aralık ayındaki bu hafta sonu grup tartışmamız ilerledikçe, organizasyonel yapıların VUCA iş ortamında gerekli olan maksimum iş esnekliğini sağlamak için doğası gereği kusurlu olduğu konusunda anlaştık. Agile organizasyonların kendi kendini organize etmeye çalışma biçimini daha iyi gösterebilecek başka benzetmeler var mı?

Belki de bu bağlamda doğanın ve organik varlıkların incelenmesi faydalı olabilir. Bossa Nova'nın danışmanı ve ortak yazarı John Buck, insan beyninin bir şeyler öğrenmeye çalışırken yeni sinapslar oluşturulabilecek yerleri bulmak için presinaptik protein nöreksin salgıladığını belirtti. Bu gerçekleştiğinde, önceden belirlenmiş bir yapı veya yol yoktur - kimyasal madde nöreksin, yeni öğrenmenin gereksinimlerini belirleyen ortaya çıkan kimyasal kodlama ile yayılır.

Bu kavram güçlü bir benzetmedir: kuruluşlar değişiklikleri kabul edip belirli bir amaçla uygularken, yalnızca çalışanlarını stratejik hedeflere ulaşmak için koordine etmekle kalmaz - aynı zamanda iş koşullarındaki değişiklikleri hızla belirlemeli, öğrenmeli ve bunlara tepki vermelidir. Bu, beynin değişiklikleri algıladığında yeni adaptasyonlarla hızla tepki vermesiyle benzerdir.

Ancak, bu benzetme ne kadar ilginç olsa da, çok "yukarıdan aşağıya" ve hiyerarşik görünüyor. En üstte ne yapılacağına dair sinyaller gönderen beyin vardır, vücudun geri kalanı sadece tepki verir ve kendi başına düşünmez.

Dolayısıyla, daha uygun bir organik benzetme, yumuşak sekiz kollu kafadan bacaklı yumuşakça - ahtapot - üzerine bakmak olabilir. Bu yumuşakçanın son derece karmaşık bir sinir sistemi vardır. Aslında, nöronlarının üçte ikisi omurgasızların kendi dokunaçlarında bulunur - yani ahtapotun birkaç "beyni" olduğunu söyleyebilirsiniz. Bu, ahtapotun vücut parçalarının yukarıdan aşağıya komutlara tepki vermeden özerk kararlar alabileceği anlamına gelir. Ahtapot ayrıca mükemmel şekilde yenilenir; bir kol çıkarılırsa, hemen yeniden büyüme sürecine başlar, tamamen ince bir dokunaç - iç sinir demetlerinden dış emicilerine kadar - yeniden büyür. Bu, yaratıcı yıkım için mükemmel bir metafordur.

Belki de bu, SAA'nın icra kurulu başkanı ve program direktörü Hendrik Esser'in seminerimiz sırasında belirttiği gibi, kuruluşların "daha çok ahtapotlara benzemesi gerektiği" anlamına gelir! (İtiraf ediyorum, bunu bir Çevik Liderlik seminerinde duyacağımı hiç düşünmemiştim.)

Bu benzetme çarpıcı biçimde zekice, ancak örgütsel ortamda uygulandığında o kadar basit değil. Pratikte, "beyinler" bir kuruluştaki karar almayı nasıl koordine eder? Ahtapot ne kadar karmaşık olursa olsun, sonuçta belirli statik bir amacı olan bir omurgasızdır - yiyecek bulmak ve çoğalmak. Merkezi olmayan, özerk karar alma, daha karmaşık sorunları çözmesi gereken bir kuruluşa nasıl geçer?

Peki ya kişisel çıkarlar? Ahtapot - tüm vücudu - stratejik bir niyete sahiptir. Beynin kendi çıkarı, nöronların dokunaçlarına olan çıkarıyla mükemmel şekilde uyumludur. Hiçbir taraf Octopus, Inc.'in genel müdürü olmak için mücadele etmez. Ancak kuruluş için en iyisinin yerel pazar veya departman yöneticisi için en iyi olmayabileceği bir kuruluşta bu nasıl görünür? Çatışan çıkarların koordine edilmesi ve bir şekilde pratikte uygulanması gerektiğinde bu ne anlama gelir? Ahtapot benzetmesi ne kadar bilgilendirici ve düşündürücü olursa olsun, birçok kavramı örgütsel bağlamlara çevirmeye çalıştığımızda hızla çöker.

Sonuç olarak, örgütsel yapıların yaratmaya çalıştığı şeyin, insanları arasında ortak bir gerçeklik duygusu olduğu sonucuna vardım. Kuruluş için değer yaratan kararlar almak için gerekli düzeyde bilgiyi zamanında paylaşma yolu. Hız, koordinasyon ve işbirliği önemlidir - ve içinde çalıştığınız bağlam, bunun kuruluşunuz için nasıl göründüğünü belirleyecektir.

Dolayısıyla, bir kuruluşa bağlayabileceğimiz ve sihirli bir şekilde çevikliğin ortaya çıkmasını bekleyebileceğimiz tek bir "çevik örgütsel yapı" yoktur. Ne doğaüstü ne de organik bir benzetme - ne gökkuşağı sıçrayışı yapan bir tek boynuzlu at ne de görkemli bir kraken - çevik bir kuruluşun işini nasıl yönettiğini açıkça açıklayamaz.

Aksine, "Unlocking Agility" ve Jutta Eckstein ile John Buck'ın «Bossa Nova» adlı eserinde anlatıldığı gibi ve ardından Beyond Budgeting gibi liderlik modellerinde tanımlandığı üzere, bu benzetmelerin bize öne çıkarmamıza yardımcı olduğu bir sezgisel yaklaşım vardır. Daha esnek bir çalışma biçimi kullanan kuruluşlarda sürekli gördüğümüz değerler, normlar ve davranış kalıpları.

Bu tam bir liste olmasa da, başarılı Çevik kuruluşlarda tutarlı olarak gözlemlediğim temel özellikler şunlardır:

• Müşteri odaklı uçtan uca bakış açısı: iç hizmet aktarımı ve ürünü geliştiren kişiler ve ekipler ile onu alan müşteriler arasındaki mesafe en aza indirilmiştir.
• Ortak bir hedefe ulaşmak için öz-örgütlenme: insanlar, ekipler ve örgütsel yapılar müşteri için değer sağlayarak organik olarak evrilir.
• Sürekli iyileştirmeye adanma: Çeviklik, olduğunuz bir şey değildir; daha fazla olduğunuz şeydir. Çevik kuruluşlar sürekli öğrenir ve yarın dünden daha iyidir.
• İnsanlar kendini güvende hisseder ve doğru şeyleri yapma hakkına sahiptir: yöneticiler ve liderler psikolojik güvenlik atmosferi yaratmaya çalışır; insanlar sınırlar dahilinde özerk kararlar alabilir.

Aralık ayının bu hafta sonunda Stockholm'de düzenlenen seminer, çevik bir örgütsel yapının nasıl göründüğü sorusuna yanıt vermese de, ona ulaşmak için gereken çalışmayı netleştirmeye yardımcı oldu. İş Çevikliği bir varış noktası değildir; «değişimi kucaklamak ve amaçla yerine getirmek» için sürekli bir çabadır. Şirketin örgütsel tasarımı, daha çevik bir kuruluşa dönüşürken dikkate alınması gereken yönlerden yalnızca biridir.

Evet ve Aralık ayının sonunda bu imkânsız sorulardan birinin yanıtını aldım. Martin Scorsese'nin muhteşem «İrlandalı» filmi Jimmy Hoffa'yı kimin öldürdüğünü çarpıcı biçimde gösterdi. Ancak yanıtı almak için bunu kendiniz görmelisiniz - spoiler yok!

---

Bu, Agile Alliance topluluğunun bir blog gönderisidir. Sunulan görüşler kişiseldir ve yalnızca yazara aittir. Agile Alliance'ın görüşlerini veya politikalarını yansıtmazlar.

---

Originally published at https://www.agilealliance.org on February 13, 2020.