Apa yang diajarkan gurita kepada kita tentang desain organisasi Agile?

Artikel ini adalah terjemahan dari bahasa Inggris asli. Penulis: Jorgen Hesselberg

Artikel ini ditulis sebagai bagian dari program Supporting Agile Adoption, inisiatif Agile Alliance yang didedikasikan untuk pengembangan Agile.

Ada pertanyaan-pertanyaan yang memang tidak memiliki jawaban yang baik. "Mengapa kita bermimpi?", "Apakah kita sendirian di alam semesta?" dan "Siapa yang membunuh Jimmy Hoffa?". Pertanyaan lain yang serupa adalah "Seperti apa struktur organisasi Agile?"

Namun, ini adalah salah satu pertanyaan yang saya pikirkan bersama rekan-rekan di lokakarya di Stockholm pada bulan Desember. Anda juga dapat mendengarkan episode podcast Agile Coaching Network

Desain organisasi tidak bisa benar atau salah. Ia hanya ada. Desain yang dipilih organisasi untuk mengelola pekerjaannya mencerminkan nilai-nilainya: dalam desain struktur organisasi yang dipilih selalu terlihat ketidakseimbangan ke satu arah atau lainnya pada berbagai subjek fungsional relatif satu sama lain.

Beberapa organisasi menghargai kejelasan. Rantai hierarkis memungkinkan untuk selalu tahu apa yang harus dilakukan dan melihat dengan jelas mekanisme pengambilan keputusan. Menghadapi situasi sulit dan tidak tahu apa yang harus dilakukan? Cukup tanyakan kepada manajer Anda dan jawabannya akan ditemukan. Jika manajer Anda tidak tahu jawabannya, maka ia akan bertanya kepada manajernya. Bagaimanapun juga jawabannya akan diperoleh, arah akan ditentukan.

Tentu saja, terlepas dari keuntungan yang nyata, cara organisasi ini juga terkait dengan banyak masalah. Struktur hierarkis, pada umumnya, mengabaikan keberagaman pemikiran, bisa sangat lambat dalam mengambil keputusan ketika menghadapi situasi yang ambigu dan, secara umum, kurang mampu beradaptasi dengan lingkungan yang kompleks.

Ini adalah salah satu alasan mengapa bisnis semakin sering mencari cara lain yang lebih modern untuk mengorganisasi pekerjaan.

Misalnya, pendekatan Spotify terhadap struktur organisasi cenderung mengoptimalkan untuk menciptakan tim yang tangguh dan berfokus pada elemen tertentu dari produknya. Seperti yang dijelaskan kepada saya oleh Marcin Floryan dari Spotify, pekerjaan diberikan kepada tim agar kelompok orang ini bekerja bersama selama periode waktu yang signifikan dan, dengan demikian, menjadi semakin produktif. Misalnya, tim dapat berfokus pada elemen aplikasinya yang terkait dengan penawaran podcast kepada pengguna dan untuk beberapa waktu mencurahkan diri pada bidang tersebut. Ketika kebutuhan bisnis berubah, tim yang sama dapat beralih ke elemen produk lain, seperti playlist personal atau rekomendasi kepada pengguna. Struktur ini berorientasi pada produk alami dan orang-orang terlibat - ini bukan kebetulan.

Meskipun pendekatan ini memiliki keuntungan yang jelas bagi tingkat kesadaran tim, kolaborasi antar tim, dan interaksi internal, Marcin dengan senang hati mengakui bahwa ini juga memiliki masalah tertentu. Struktur ini bekerja dengan baik ketika karyawan berada berdekatan dan bekerja lebih buruk untuk tim yang tersebar. Seiring dengan pertumbuhan organisasi dalam ukuran, tim yang tersebar menjadi lebih merupakan norma daripada pengecualian. Ini berlaku bahkan untuk Spotify. Ini dapat menimbulkan masalah bagi produktivitas, karena tim seiring waktu tidak menjadi segar dari segi kelelahan. Seperti yang dicatat Heidi Helfand, tim (dan organisasi) melewati siklus alami di mana pembubaran mungkin sebenarnya diperlukan dan sehat - mempertahankan tim pada produk yang sama dengan komposisi yang sama terlalu lama dapat kontraproduktif.

Saat diskusi kelompok kami berlangsung pada akhir pekan di bulan Desember, kami setuju bahwa struktur organisasi pada dasarnya tidak sempurna untuk memastikan kelincahan bisnis maksimum yang diperlukan dalam lingkungan bisnis VUCA. Apakah ada analogi lain yang dapat lebih baik menggambarkan bagaimana organisasi Agile berupaya mengorganisasi diri?

Mungkin, dalam konteks ini, mempelajari alam dan makhluk organik bisa bermanfaat. John Buck, konsultan dan salah satu penulis Bossa Nova, mencatat bahwa otak manusia — saat mencoba mempelajari sesuatu — melepaskan protein presinaptik neurexin untuk mencari tempat di mana dapat menciptakan sinapsis baru. Ketika ini terjadi, tidak ada struktur atau jalur yang telah ditentukan sebelumnya — zat kimia neurexin menyebar dengan pengodean kimia yang muncul, yang menentukan kebutuhan pembelajaran baru.

Konsep ini adalah analogi yang kuat: karena organisasi menerima perubahan dan melaksanakannya dengan tujuan tertentu, mereka tidak hanya mengoordinasikan karyawannya untuk mencapai tujuan strategis — mereka juga harus dengan cepat mengidentifikasi, mempelajari, dan merespons perubahan kondisi bisnis. Ini serupa dengan apa yang terjadi ketika otak mendeteksi perubahan dan dengan cepat merespons dengan adaptasi baru.

Namun, betapapun menariknya analogi ini, tampaknya analogi ini sangat "top-down" dan hierarkis. Di atas ada otak yang mengirimkan sinyal tentang apa yang harus dilakukan, sisa tubuh hanya bereaksi dan tidak berpikir sendiri.

Dengan demikian, analogi organik yang lebih tepat mungkin adalah melihat moluska sefalopoda lunak berkaki delapan — gurita. Moluska ini memiliki sistem saraf yang sangat kompleks. Faktanya, dua pertiga neuronnya terdapat di tentakelnya sendiri — invertebrata — sehingga Anda bisa berargumen bahwa gurita memiliki beberapa "otak". Ini berarti bagian tubuh gurita dapat membuat keputusan otonom, tanpa bereaksi terhadap perintah dari atas ke bawah. Gurita juga beregenerasi dengan sangat baik; jika lengannya dihilangkan, ia segera memulai proses pertumbuhan kembali ketika tentakel yang benar-benar tipis tumbuh kembali — dari berkas saraf internal hingga ke pengisap luarnya. Ini adalah metafora yang sangat baik untuk penghancuran kreatif.

Mungkin ini berarti bahwa organisasi, seperti yang dinyatakan oleh direktur eksekutif dan direktur program SAA Hendrik Esser selama seminar kami, "harus lebih mirip gurita!" (Saya akui, saya tidak pernah berpikir saya akan mendengar ini di seminar tentang Kepemimpinan Agile.)

Analogi ini sangat cerdas, tetapi tidak sesederhana itu ketika diterapkan dalam lingkungan organisasi. Dalam praktiknya, bagaimana "otak" mengoordinasikan pengambilan keputusan dalam organisasi? Betapapun kompleksnya gurita, ia pada akhirnya adalah invertebrata dengan tujuan statis tertentu — mencari makanan dan berkembang biak. Bagaimana pengambilan keputusan yang terdesentralisasi dan otonom beralih ke organisasi yang harus menyelesaikan masalah yang lebih kompleks?

Bagaimana dengan kepentingan pribadi? Gurita — seluruh tubuhnya — memiliki niat strategis. Kepentingan otak sendiri selaras dengan kepentingan neuron di tentakelnya. Tidak ada pihak yang berjuang untuk menjadi CEO Octopus, Inc. Tetapi bagaimana ini terlihat dalam organisasi di mana apa yang terbaik untuk organisasi mungkin bukan yang terbaik untuk pasar lokal atau kepala departemen? Apa artinya ketika kepentingan yang saling bertentangan harus dikoordinasikan dan entah bagaimana diwujudkan dalam praktik? Betapapun informatif dan merangsang pemikiran analogi gurita ini, ia dengan cepat runtuh ketika kita mencoba menerjemahkan banyak konsep ke dalam konteks organisasi.

Pada akhirnya, saya sampai pada kesimpulan bahwa apa yang ingin diciptakan oleh struktur organisasi adalah rasa realitas bersama di antara orang-orangnya. Cara untuk bertukar informasi secara tepat waktu pada tingkat yang diperlukan untuk membuat keputusan yang menciptakan nilai bagi organisasi. Kecepatan, koordinasi, dan kerja sama itu penting — dan konteks di mana Anda bekerja akan menentukan bagaimana hal itu terlihat bagi organisasi Anda.

Dengan demikian, tidak ada satu "struktur organisasi yang lincah" yang dapat kita hubungkan ke organisasi dan secara ajaib mengharapkan munculnya kelincahan. Tidak ada analogi supernatural maupun organik — baik unicorn dengan lompatan pelangi, maupun kraken yang megah — yang dapat dengan jelas menjelaskan bagaimana organisasi yang lincah mengelola pekerjaannya.

Sebaliknya, seperti yang saya jelaskan dalam "Unlocking Agility" dan seperti yang dijelaskan dalam «Bossa Nova» karya Jutta Eckstein dan John Buck dan selanjutnya didefinisikan dalam model kepemimpinan, seperti Beyond Budgeting, ada heuristik yang dibantu oleh analogi-analogi ini untuk kita soroti. Nilai-nilai, norma, dan pola perilaku, yang secara konsisten kita lihat dalam organisasi yang menggunakan cara kerja yang lebih lincah.

Meskipun ini bukan daftar lengkap, ini adalah karakteristik kunci yang secara konsisten saya amati dalam organisasi Agile yang sukses:

• Perspektif menyeluruh yang berorientasi pada pelanggan: transfer internal layanan dan jarak antara orang dan tim yang mengembangkan produk dan pelanggan yang menerimanya diminimalkan.
• Organisasi mandiri untuk mencapai tujuan bersama: orang, tim, dan struktur organisasi berevolusi secara organik, memberikan nilai bagi pelanggan.
• Dedikasi untuk perbaikan berkelanjutan: Agile bukanlah sesuatu yang Anda menjadi; itu adalah sesuatu yang Anda menjadi lebih. Organisasi Agile belajar terus-menerus dan besok lebih baik daripada kemarin.
• Orang merasa aman dan berhak melakukan hal yang benar: manajer dan pemimpin berupaya menciptakan suasana keamanan psikologis; orang dapat mengambil keputusan otonom dalam batas-batas tertentu.

Meskipun seminar di Stockholm pada akhir pekan Desember ini tidak memberikan jawaban tentang bagaimana bentuk struktur organisasi yang lincah, seminar ini membantu memperjelas pekerjaan yang diperlukan untuk mencapainya. Business Agility bukanlah tujuan akhir; ini adalah upaya terus-menerus untuk «menerima perubahan dan melaksanakan dengan tujuan». Desain organisasi perusahaan hanyalah salah satu aspek yang perlu dipertimbangkan saat bertransformasi menjadi organisasi yang lebih lincah.

Ya, dan pada akhir Desember saya mendapat jawaban atas salah satu pertanyaan mustahil itu. «The Irishman» karya Martin Scorsese yang brilian dengan jelas menunjukkan siapa yang membunuh Jimmy Hoffa. Tetapi Anda harus melihatnya sendiri untuk mendapatkan jawabannya - tanpa spoiler!

---

Ini adalah pos blog komunitas Agile Alliance. Pendapat yang disajikan bersifat pribadi dan sepenuhnya milik penulis. Mereka tidak mencerminkan pendapat atau kebijakan Agile Alliance.

---

Awalnya diterbitkan di https://www.agilealliance.org pada 13 Februari 2020.