Con bạch tuộc dạy chúng ta điều gì về thiết kế tổ chức theo Agile?

Bài viết này là bản dịch từ tiếng Anh bản gốc. Tác giả: Jorgen Hesselberg

Bài viết này được viết như một phần của chương trình Supporting Agile Adoption, một sáng kiến của Agile Alliance dành cho việc phát triển Agile.

Có những câu hỏi đơn giản là không có câu trả lời tốt. «Tại sao chúng ta mơ?», «Chúng ta có một mình trong vũ trụ không?» và «Ai đã giết Jimmy Hoffa?». Một câu hỏi như vậy nữa là «Cấu trúc tổ chức theo Agile trông như thế nào?»

Tuy nhiên, đây là một trong những câu hỏi mà tôi đã cùng các đồng nghiệp suy nghĩ tại một hội thảo ở Stockholm vào tháng Mười Hai. Bạn cũng có thể nghe tập podcast này Agile Coaching Network

Thiết kế tổ chức không thể đúng hay không đúng. Nó chỉ là như vậy. Thiết kế mà tổ chức lựa chọn để quản lý công việc của mình phản ánh các giá trị của nó: trong thiết kế cấu trúc tổ chức được chọn luôn có thể thấy những sự thiên lệch về phía này hay phía kia ở các chủ thể chức năng khác nhau so với nhau.

Một số tổ chức coi trọng sự rõ ràng. Chuỗi phân cấp cho phép luôn biết phải làm gì và thấy rõ cơ chế ra quyết định. Gặp phải tình huống khó khăn và không biết phải làm gì? Chỉ cần hỏi người quản lý của bạn và câu trả lời sẽ được tìm ra. Nếu người quản lý của bạn không biết câu trả lời, thì anh ta sẽ hỏi người quản lý của mình. Dù thế nào thì câu trả lời cũng sẽ được đưa ra, hướng đi sẽ được xác định.

Tất nhiên, bất chấp những lợi ích rõ rệt, cách tổ chức này cũng đi kèm với nhiều vấn đề. Các cấu trúc phân cấp, theo quy luật, bỏ qua sự đa dạng của tư duy, có thể ra quyết định rất chậm khi đối mặt với những tình huống mơ hồ và, nhìn chung, thích nghi kém với môi trường phức tạp.

Đây là một trong những lý do khiến doanh nghiệp ngày càng tìm kiếm những cách tổ chức công việc khác, hiện đại hơn.

Ví dụ, cách tiếp cận của Spotify đối với cấu trúc tổ chức có xu hướng tối ưu hóa cho việc tạo ra các đội bền vững và tập trung vào các yếu tố cụ thể của sản phẩm. Như Marcin Floryan từ Spotify đã giải thích với tôi, công việc được giao cho các đội để những nhóm người này làm việc cùng nhau trong một khoảng thời gian đáng kể và, do đó, ngày càng trở nên hiệu quả hơn. Ví dụ, một đội có thể tập trung vào các yếu tố của ứng dụng liên quan đến việc cung cấp podcast cho người dùng và dành một thời gian cống hiến cho lĩnh vực này. Khi nhu cầu kinh doanh thay đổi, cùng một đội có thể chuyển sang các yếu tố khác của sản phẩm, chẳng hạn như danh sách phát cá nhân hoặc đề xuất cho người dùng. Cấu trúc này hướng đến các sản phẩm tự nhiên và con người tham gia - điều này không phải ngẫu nhiên.

Mặc dù cách tiếp cận này có những lợi ích rõ ràng đối với mức độ nhận thức của các đội, sự hợp tác giữa các đội và tương tác nội bộ, Marcin sẵn lòng thừa nhận rằng nó cũng có những vấn đề nhất định. Cấu trúc này hoạt động tốt khi nhân viên ở gần nhau và hoạt động kém hơn đối với các đội phân tán. Khi các tổ chức phát triển về quy mô, các đội phân tán trở thành chuẩn mực hơn là ngoại lệ. Điều này đúng ngay cả với Spotify. Điều này có thể tạo ra vấn đề cho năng suất, vì các đội theo thời gian không còn mới mẻ về mặt kiệt sức. Như Heidi Helfand lưu ý, các đội (và tổ chức) trải qua các chu kỳ tự nhiên nơi sự tan rã có thể thực sự cần thiết và lành mạnh - việc các đội duy trì cùng một sản phẩm với cùng một thành phần quá lâu có thể là phản tác dụng.

Khi cuộc thảo luận nhóm của chúng tôi diễn ra vào cuối tuần này vào tháng Mười Hai, chúng tôi đồng ý rằng các cấu trúc tổ chức về bản chất là không hoàn hảo để đảm bảo tính linh hoạt tối đa của doanh nghiệp, cần thiết trong môi trường kinh doanh VUCA. Liệu có những phép loại suy khác có thể minh họa tốt hơn cách các tổ chức Agile tìm cách tự tổ chức không?

Có lẽ, trong bối cảnh này, việc nghiên cứu tự nhiên và các sinh vật hữu cơ có thể hữu ích. John Buck, nhà tư vấn và đồng tác giả của Bossa Nova, đã lưu ý rằng bộ não con người - khi cố gắng học một điều gì đó - sẽ tiết ra protein tiền synapse neurexin để tìm những vị trí có thể tạo ra các synapse mới. Khi điều này xảy ra, không có cấu trúc hay con đường được định trước - chất hóa học neurexin lan tỏa với mã hóa hóa học mới xuất hiện, thứ xác định các yêu cầu của việc học mới.

Khái niệm này là một phép loại suy mạnh mẽ: vì các tổ chức tiếp nhận thay đổi và thực hiện chúng với một mục đích nhất định, họ không chỉ điều phối nhân viên của mình để đạt được các mục tiêu chiến lược - họ còn phải nhanh chóng xác định, học hỏi và phản ứng với những thay đổi của điều kiện kinh doanh. Điều này tương tự với những gì xảy ra khi bộ não phát hiện thay đổi và phản ứng nhanh chóng bằng những thích nghi mới.

Tuy nhiên, dù phép loại suy này có thú vị đến đâu, nó có vẻ rất «từ trên xuống» và mang tính thứ bậc. Ở trên cùng là bộ não, thứ gửi tín hiệu về việc phải làm gì, phần còn lại của cơ thể chỉ phản ứng và không tự suy nghĩ cho chính mình.

Do đó, một phép loại suy hữu cơ phù hợp hơn có thể là nhìn vào loài động vật thân mềm chân đầu tám tay mềm mại - bạch tuộc. Loài thân mềm này có hệ thần kinh cực kỳ phức tạp. Trên thực tế, hai phần ba số nơ-ron của nó nằm trong chính các xúc tu của động vật không xương sống - vì vậy bạn có thể nói rằng bạch tuộc có nhiều «bộ não». Điều này có nghĩa là các bộ phận cơ thể của bạch tuộc có thể đưa ra quyết định tự chủ mà không phản ứng với các mệnh lệnh từ trên xuống. Bạch tuộc cũng tái sinh rất tốt; nếu một cánh tay bị mất, nó ngay lập tức bắt đầu quá trình mọc lại, khi một xúc tu hoàn toàn mảnh mọc ra - từ các bó dây thần kinh bên trong đến các giác hút bên ngoài của nó. Đây là một ẩn dụ tuyệt vời cho sự phá hủy sáng tạo.

Có lẽ điều này có nghĩa là các tổ chức, như giám đốc điều hành và giám đốc chương trình của SAA Hendrik Esser đã tuyên bố trong hội thảo của chúng tôi, «nên giống bạch tuộc hơn!» (Tôi thú nhận, tôi chưa bao giờ nghĩ rằng mình sẽ nghe điều này tại một hội thảo về lãnh đạo Agile.)

Phép loại suy này cực kỳ thông minh, nhưng không đơn giản như vậy khi áp dụng trong môi trường tổ chức. Trên thực tế, làm thế nào các «bộ não» điều phối việc ra quyết định trong tổ chức? Dù bạch tuộc có phức tạp đến đâu, nó cuối cùng vẫn là động vật không xương sống với một mục đích tĩnh nhất định - kiếm thức ăn và sinh sản. Làm thế nào việc ra quyết định tự chủ, phi tập trung chuyển sang một tổ chức phải giải quyết những vấn đề phức tạp hơn?

Còn lợi ích cá nhân thì sao? Bạch tuộc - toàn bộ cơ thể nó - có ý định chiến lược. Lợi ích của bộ não hoàn toàn phù hợp với lợi ích của các nơ-ron đối với các xúc tu của nó. Không bên nào đấu tranh để trở thành tổng giám đốc của Octopus, Inc. Nhưng điều này trông như thế nào trong một tổ chức, nơi điều tốt nhất cho tổ chức có thể không phải là điều tốt nhất cho thị trường địa phương hoặc trưởng phòng? Điều đó có nghĩa là gì khi các lợi ích xung đột phải được điều phối và bằng cách nào đó được thực hiện trên thực tế? Dù phép loại suy với bạch tuộc có giàu thông tin và gợi mở suy nghĩ đến đâu, nó nhanh chóng sụp đổ khi chúng ta cố gắng chuyển nhiều khái niệm sang bối cảnh tổ chức.

Cuối cùng, tôi đi đến kết luận rằng điều mà các cấu trúc tổ chức tìm cách tạo ra là một cảm giác chung về thực tại giữa những người trong tổ chức. Cách trao đổi thông tin kịp thời ở cấp độ cần thiết để đưa ra các quyết định tạo ra giá trị cho tổ chức. Tốc độ, sự phối hợp và làm việc chung là quan trọng - và bối cảnh mà bạn hoạt động sẽ xác định điều này trông như thế nào đối với tổ chức của bạn.

Do đó, không có một «cấu trúc tổ chức linh hoạt» duy nhất mà chúng ta có thể gắn vào tổ chức và kỳ diệu chờ đợi sự linh hoạt xuất hiện. Không có phép loại suy siêu nhiên hay hữu cơ nào - không có kỳ lân nhảy cầu vồng, cũng không có kraken huy hoàng - có thể giải thích rõ ràng cách một tổ chức linh hoạt quản lý công việc của mình.

Thay vào đó, như tôi giải thích trong «Unlocking Agility» và như được mô tả trong «Bossa Nova» của Jutta Eckstein và John Buck và được định nghĩa thêm trong các mô hình lãnh đạo, chẳng hạn như Beyond Budgeting, có một heuristic mà những phép loại suy này giúp chúng ta làm nổi bật. Các giá trị, chuẩn mực và mô hình hành vi, mà chúng ta liên tục thấy trong các tổ chức sử dụng cách làm việc linh hoạt hơn.

Mặc dù đây không phải là danh sách đầy đủ, đây là những đặc điểm chính mà tôi liên tục quan sát thấy trong các tổ chức Agile thành công:

• Góc nhìn xuyên suốt, lấy khách hàng làm trọng tâm: việc chuyển giao dịch vụ nội bộ và khoảng cách giữa những người và đội ngũ phát triển sản phẩm với khách hàng nhận được nó được giảm thiểu.
• Tự tổ chức để đạt được mục tiêu chung: con người, đội ngũ và cấu trúc tổ chức tiến hóa một cách hữu cơ, mang lại giá trị cho khách hàng.
• Cam kết cải tiến không ngừng: Agile không phải là điều bạn trở thành; đó là điều bạn trở thành nhiều hơn. Các tổ chức Agile học hỏi không ngừng và ngày mai tốt hơn hôm qua.
• Con người cảm thấy an toàn và được trao quyền làm điều đúng đắn: các nhà quản lý và lãnh đạo nỗ lực tạo ra bầu không khí an toàn tâm lý; con người có thể đưa ra quyết định tự chủ trong phạm vi ranh giới.

Mặc dù hội thảo ở Stockholm vào cuối tuần tháng 12 này không đưa ra câu trả lời về việc cấu trúc tổ chức linh hoạt trông như thế nào, nó đã giúp làm rõ công việc cần thiết để đạt được nó. Business Agility không phải là điểm đến; đó là nỗ lực không ngừng «chấp nhận thay đổi và thực hiện có mục đích». Thiết kế tổ chức của công ty chỉ là một trong những khía cạnh cần xem xét khi chuyển đổi thành một tổ chức linh hoạt hơn.

Đúng vậy, và vào cuối tháng 12, tôi đã nhận được câu trả lời cho một trong những câu hỏi bất khả thi đó. Bộ phim xuất sắc «The Irishman» của Martin Scorsese đã cho thấy rõ ai đã giết Jimmy Hoffa. Nhưng bạn phải xem nó tận mắt để có câu trả lời - không tiết lộ nội dung!

---

Đây là bài đăng blog cộng đồng của Agile Alliance. Các quan điểm được trình bày là quan điểm cá nhân và thuộc về duy nhất tác giả. Chúng không phản ánh quan điểm hoặc chính sách của Agile Alliance.

---

Originally published at https://www.agilealliance.org on February 13, 2020.