Чого нас вчить восьминіг щодо дизайну організації за Agile?

Ця стаття є перекладом з англійської оригіналу. Автор: Jorgen Hesselberg

Ця стаття була написана як частина Supporting Agile Adoption program, ініціативи Agile Alliance присвяченої розвитку Agile.

Існують такі питання, на які просто немає хороших відповідей. «Чому ми мріємо?», «Ми одні у всесвіті?» та «Хто вбив Джиммі Хоффу?». Ще одне таке питання «Як виглядає структура організації за Agile?»

Тим не менш, це було одне з питань, які я обмірковував разом з колегами на воркшопі у Стокгольмі у грудні. Ви також можете прослухати цей епізод подкасту Agile Coaching Network

Організаційний дизайн не може бути правильним чи неправильним. Він просто є. Той дизайн, який обирає організація для управління своєю роботою відображає її цінності: в обраному дизайні структури організації завжди видно перекоси в той чи інший бік у різних функціональних суб'єктів відносно один одного.

Деякі організації цінують ясність. Ієрархічний ланцюжок дозволяє завжди знати що робити і чітко бачити механізм прийняття рішення. Зіткнулися з непростою ситуацією і не знаєте що робити? Просто запитайте свого менеджера і відповідь буде знайдена. Якщо ваш менеджер не буде знати відповіді, то він запитає у свого менеджера. Так чи інакше відповідь буде отримана, напрямок буде задано.

Звичайно, незважаючи на відчутні переваги, цей спосіб організації також пов'язаний з безліччю проблем. Ієрархічні структури, як правило, ігнорують різноманітність мислення, можуть дуже повільно приймати рішення, коли стикаються з неоднозначними ситуаціями і, загалом, погано пристосовані до складного середовища.

Це одна з причин, з якої бізнес все частіше шукає інші, більш сучасні способи організації роботи.

Наприклад, підхід Spotify до організаційної структури має тенденцію оптимізуватися для створення стійких команд і зосередитися на конкретних елементах свого продукту. Як пояснив мені Марчин Флоріан (Marcin Floryan) зі Spotify, робота передається командам щоб ці групи людей працювали разом протягом значного періоду часу і, таким чином, ставали все більш продуктивними. Наприклад, команда може зосередитися на елементах свого додатку пов'язаних з пропозицією подкастів користувачам і деякий час присвятити себе цій області. Коли бізнес-потреби змінюються, та сама команда може переключитися на інші елементи продукту, такі як персональні плейлисти або рекомендації користувачам. Ця структура орієнтована на натуральні продукти і люди залучені - це не випадково.

Незважаючи на те, що такий підхід має очевидні переваги для ступеня усвідомленості команд, міжкомандного співробітництва і внутрішньої взаємодії, Марчин з готовністю визнає, що це має і певні проблеми. Ця структура добре працює коли співробітники знаходяться поруч і працює гірше для розподілених команд. У міру того, як організації зростають у розмірах, розподілені команди стають скоріше нормою, ніж винятком. Це справедливо навіть для Spotify. Це може створювати проблеми для продуктивності, оскільки команди з часом не свіжіють з точки зору вигорання. Як зазначає Хайді Хельфанд (Heidi Helfand), команди (і організації) проходять природні цикли де руйнування може бути насправді необхідним і здоровим - підтримання командами одного і того ж продукту в одному і тому ж складі занадто довгий час може бути контр-продуктивним.

У міру того, як наша групова дискусія проходила цими вихідними у грудні, ми погодилися з тим, що організаційні структури за своєю суттю недосконалі для забезпечення максимальної гнучкості бізнесу, необхідної в бізнес-середовищі VUCA. Чи існують інші аналогії, які могли б краще проілюструвати, як Agile організації прагнуть самоорганізуватися?

Можливо, у цьому контексті може виявитися корисним вивчення природи та органічних істот. Джон Бак, консультант і співавтор Bossa Nova, зазначив, що людський мозок — під час спроби чогось навчитися — випускає пресинаптичний протеїн нейрексин для пошуку місць, де можна створити нові синапси. Коли це відбувається, не існує заздалегідь заданої структури або шляху — хімічна речовина нейрексин поширюється з появою хімічного кодування, яке визначає вимоги нового навчання.

Ця концепція є потужною аналогією: оскільки організації приймають зміни та виконують їх з певною метою, вони не лише координують своїх співробітників для досягнення стратегічних цілей — вони також повинні швидко визначати, вчитися та реагувати на зміни бізнес-умов. Це аналогічно тому, що відбувається, коли мозок виявляє зміни та швидко реагує новими адаптаціями.

Тим не менш, якою б цікавою не була ця аналогія, вона здається дуже «низхідною» та ієрархічною. Нагорі знаходиться мозок, який посилає сигнали про те, що робити, решта частина тіла просто реагує і не думає сама за себе.

Таким чином, більш доречною органічною аналогією може бути погляд на м'якого восьминогого головоногого молюска — восьминога. У цього молюска надзвичайно складна нервова система. Насправді, дві третини його нейронів містяться у власних щупальцях безхребетних — тож ви можете стверджувати, що у восьминога кілька «мозків». Це означає, що частини тіла восьминога можуть приймати автономні рішення, не реагуючи на команди зверху вниз. Восьминіг також чудово регенерує; якщо руку видалено, вона негайно починає процес відростання, коли зовсім тонке щупальце відростає — від внутрішніх нервових пучків до його зовнішніх присосок. Це відмінна метафора творчого руйнування.

Можливо, це означає, що організації, як заявив під час нашого семінару виконавчий директор і програмний директор SAA Хендрік Ессер (Hendrik Esser), «повинні більше бути схожими на восьминогів!» (Зізнаюся, я ніколи не думав, що почую це на семінарі з Agile лідерства.)

Ця аналогія разюче інтелектуальна, але не така проста, коли застосовується в організаційному середовищі. На практиці, як «мозки» координують прийняття рішень в організації? Яким би складним не був восьминіг, він зрештою безхребетний з певною статичною метою — добувати їжу та розмножуватися. Як децентралізоване, автономне прийняття рішень переходить в організацію, яка повинна вирішувати складніші проблеми?

А як щодо особистих інтересів? Восьминіг — все його тіло — має стратегічний намір. Власний інтерес мозку чудово узгоджується з інтересом нейронів до його щупалець. Жодна зі сторін не бореться за те, щоб стати генеральним директором Octopus, Inc. Але як це виглядає в організації, де те, що краще для організації, може бути не найкращим для місцевого ринку або керівника відділу? Що це означає, коли конфліктуючі інтереси повинні бути скоординовані і якось реалізовані на практиці? Якою б інформативною та наводящою на роздуми не була аналогія з восьминогом, вона швидко руйнується, коли ми намагаємося перевести багато концепцій в організаційні контексти.

Зрештою, я дійшов висновку, що те, що організаційні структури прагнуть створити, є спільним відчуттям реальності серед його людей. Спосіб своєчасно обмінюватися інформацією на рівні, необхідному для прийняття рішень, які створюють цінність для організації. Швидкість, координація та спільна робота важливі — і контекст, у якому ви працюєте, визначить, як це виглядає для вашої організації.

Таким чином, не існує єдиної «гнучкої організаційної структури», яку ми могли б підключити до організації та магічним чином очікувати появи гнучкості. Немає ні надприродної, ні органічної аналогії — ні єдинорога з веселковим стрибком, ні славного кракена, — який би чітко пояснив, як гнучка організація управляє своєю роботою.

Скоріше, як я пояснюю в «Unlocking Agility» і як описано в «Bossa Nova» Ютти Екштейн і Джона Бака і далі визначається в моделях лідерства, таких як Beyond Budgeting, є евристика, яку ці аналогії допомагають нам виділити. Цінності, норми та моделі поведінки, які ми постійно бачимо в організаціях, що використовують більш гнучкий спосіб роботи.

Хоча це й не повний список, це ключові характеристики, які я послідовно спостерігаю в успішних Agile організаціях:

• Наскрізна перспектива, орієнтована на клієнта: внутрішня передача обслуговування та відстань між людьми й командами, що розробляють продукт, і клієнтами, які його отримують, зведені до мінімуму.
• Самоорганізація для досягнення спільної мети: люди, команди та організаційні структури еволюціонують органічно, забезпечуючи цінність для клієнта.
• Присвята постійному вдосконаленню: Agile - це не те, чим ви стаєте; це те, чим ти стаєш більше. Agile організації вчаться постійно і завтра краще, ніж учора.
• Люди почуваються в безпеці й мають право робити правильні речі: керівники та лідери прагнуть створити атмосферу психологічної безпеки; люди можуть приймати автономні рішення в межах кордонів.

Хоча семінар у Стокгольмі цими вихідними грудня не дав відповіді на те, як виглядає гнучка організаційна структура, він допоміг уточнити роботу, необхідну для її досягнення. Bussiness Agility - не пункт призначення; це постійне зусилля «прийняти зміни й виконати з метою». Організаційний дизайн компанії є лише одним із аспектів, які слід враховувати при перетворенні на більш гнучку організацію.

Так, і наприкінці грудня я отримав відповідь на одне з цих неможливих питань. Блискучий «Ірландець» Мартіна Скорсезе яскраво показав, хто вбив Джиммі Хоффу. Але ви повинні побачити це самі, щоб отримати відповідь - без спойлерів!

---

Це повідомлення в блозі спільноти Agile Alliance. Представлені думки є особистими й належать виключно автору. Вони не відображають думку чи політику Agile Alliance.

---

Originally published at https://www.agilealliance.org on February 13, 2020.