O que o polvo nos ensina sobre o design de organizações Agile?

Este artigo é uma tradução do inglês original. Autor: Jorgen Hesselberg

Este artigo foi escrito como parte do programa Supporting Agile Adoption, uma iniciativa da Agile Alliance dedicada ao desenvolvimento do Agile.

Existem perguntas para as quais simplesmente não há boas respostas. «Por que sonhamos?», «Estamos sozinhos no universo?» e «Quem matou Jimmy Hoffa?». Outra pergunta desse tipo é «Como é a estrutura de uma organização Agile?»

No entanto, essa foi uma das perguntas que eu ponderei junto com colegas em um workshop em Estocolmo em dezembro. Você também pode ouvir esse episódio do podcast Agile Coaching Network

O design organizacional não pode ser certo ou errado. Ele simplesmente é. O design que a organização escolhe para gerenciar seu trabalho reflete seus valores: no design escolhido da estrutura organizacional sempre são visíveis os desequilíbrios em uma direção ou outra entre os diversos sujeitos funcionais em relação uns aos outros.

Algumas organizações valorizam a clareza. A cadeia hierárquica permite sempre saber o que fazer e ver claramente o mecanismo de tomada de decisão. Deparou-se com uma situação difícil e não sabe o que fazer? Simplesmente pergunte ao seu gerente e a resposta será encontrada. Se seu gerente não souber a resposta, ele perguntará ao gerente dele. De uma forma ou de outra a resposta será obtida, a direção será definida.

É claro que, apesar das vantagens tangíveis, esse modo de organização também está associado a muitos problemas. Estruturas hierárquicas, via de regra, ignoram a diversidade de pensamento, podem tomar decisões muito lentamente quando se deparam com situações ambíguas e, em geral, são mal adaptadas a ambientes complexos.

Esta é uma das razões pelas quais as empresas buscam cada vez mais outras formas mais modernas de organizar o trabalho.

Por exemplo, a abordagem do Spotify à estrutura organizacional tende a otimizar para a criação de equipes estáveis e concentrar-se em elementos específicos de seu produto. Como me explicou Marcin Floryan, do Spotify, o trabalho é entregue às equipes para que esses grupos de pessoas trabalhem juntos por um período significativo de tempo e, assim, se tornem cada vez mais produtivos. Por exemplo, uma equipe pode concentrar-se nos elementos de seu aplicativo relacionados à oferta de podcasts aos usuários e dedicar algum tempo a essa área. Quando as necessidades de negócio mudam, a mesma equipe pode mudar para outros elementos do produto, como playlists pessoais ou recomendações aos usuários. Essa estrutura é orientada a produtos naturais e as pessoas estão envolvidas - isso não é por acaso.

Apesar de essa abordagem ter vantagens óbvias para o grau de consciência das equipes, a colaboração entre equipes e a interação interna, Marcin prontamente reconhece que isso também tem certos problemas. Essa estrutura funciona bem quando os funcionários estão próximos e funciona pior para equipes distribuídas. À medida que as organizações crescem em tamanho, as equipes distribuídas tornam-se mais a norma do que a exceção. Isso vale até mesmo para o Spotify. Isso pode criar problemas para a produtividade, pois as equipes com o tempo não se renovam em termos de esgotamento. Como observa Heidi Helfand, as equipes (e organizações) passam por ciclos naturais em que a destruição pode na verdade ser necessária e saudável - manter as equipes no mesmo produto com a mesma composição por tempo demais pode ser contraproducente.

À medida que nossa discussão em grupo acontecia neste fim de semana de dezembro, nós concordamos que as estruturas organizacionais são intrinsecamente imperfeitas para garantir a máxima agilidade de negócio necessária no ambiente de negócios VUCA. Existiriam outras analogias que poderiam ilustrar melhor como as organizações Agile buscam se auto-organizar?

Talvez, neste contexto, o estudo da natureza e dos organismos orgânicos possa ser útil. John Buck, consultor e coautor do Bossa Nova, observou que o cérebro humano - ao tentar aprender algo - libera a proteína pré-sináptica neurexina para buscar locais onde possa criar novas sinapses. Quando isso acontece, não existe uma estrutura ou caminho predefinido - a substância química neurexina se espalha com a codificação química emergente que determina os requisitos do novo aprendizado.

Esse conceito é uma analogia poderosa: como as organizações adotam mudanças e as executam com um propósito específico, elas não apenas coordenam seus funcionários para alcançar objetivos estratégicos - elas também precisam identificar rapidamente, aprender e reagir às mudanças nas condições de negócios. Isso é análogo ao que acontece quando o cérebro detecta mudanças e reage rapidamente com novas adaptações.

No entanto, por mais interessante que seja essa analogia, ela parece muito "de cima para baixo" e hierárquica. No topo está o cérebro, que envia sinais sobre o que fazer, e o restante do corpo simplesmente reage e não pensa por si mesmo.

Assim, uma analogia orgânica mais adequada pode ser olhar para o mole cefalópode de oito patas - o polvo. Esse molusco tem um sistema nervoso extremamente complexo. Na verdade, dois terços de seus neurônios estão contidos em seus próprios tentáculos de invertebrado - então você poderia argumentar que o polvo tem vários "cérebros". Isso significa que as partes do corpo do polvo podem tomar decisões autônomas, sem reagir a comandos de cima para baixo. O polvo também regenera de forma excelente; se um braço é removido, ele imediatamente inicia o processo de recrescimento, quando um tentáculo completamente novo cresce - desde os feixes nervosos internos até suas ventosas externas. Essa é uma ótima metáfora para a destruição criativa.

Talvez isso signifique que as organizações, como declarou durante nosso seminário o diretor executivo e diretor de programas da SAA, Hendrik Esser, "devem se parecer mais com polvos!" (Confesso que nunca pensei que ouviria isso em um seminário sobre liderança Agile.)

Essa analogia é impressionantemente inteligente, mas não é tão simples quando aplicada em um ambiente organizacional. Na prática, como os "cérebros" coordenam a tomada de decisões em uma organização? Por mais complexo que seja o polvo, ele é, em última análise, um invertebrado com um propósito estático específico - obter alimento e se reproduzir. Como a tomada de decisão descentralizada e autônoma se transfere para uma organização que precisa resolver problemas mais complexos?

E quanto aos interesses pessoais? O polvo - todo o seu corpo - tem uma intenção estratégica. O interesse próprio do cérebro se alinha perfeitamente com o interesse dos neurônios em seus tentáculos. Nenhuma das partes luta para se tornar o CEO da Octopus, Inc. Mas como isso se parece em uma organização onde o que é melhor para a organização pode não ser o melhor para o mercado local ou para o chefe do departamento? O que isso significa quando interesses conflitantes precisam ser coordenados e de alguma forma implementados na prática? Por mais informativa e instigante que seja, a analogia do polvo rapidamente se desfaz quando tentamos traduzir muitos conceitos para contextos organizacionais.

Em última análise, cheguei à conclusão de que o que as estruturas organizacionais buscam criar é um senso comum de realidade entre suas pessoas. A capacidade de trocar informações de forma oportuna no nível necessário para tomar decisões que criem valor para a organização. Velocidade, coordenação e trabalho conjunto são importantes - e o contexto em que você atua determinará como isso se parece para a sua organização.

Portanto, não existe uma única "estrutura organizacional ágil" que possamos conectar a uma organização e esperar magicamente que a agilidade surja. Não há nem uma analogia sobrenatural nem orgânica - nem um unicórnio com salto arco-íris, nem um glorioso kraken - que explique claramente como uma organização ágil gerencia seu trabalho.

Em vez disso, como explico em "Unlocking Agility" e como descrito em «Bossa Nova» de Jutta Eckstein e John Buck e posteriormente definido em modelos de liderança como Beyond Budgeting, há uma heurística que essas analogias nos ajudam a destacar. Valores, normas e padrões de comportamento que vemos consistentemente em organizações que usam uma forma mais ágil de trabalhar.

Embora não seja uma lista completa, estas são as características-chave que observo consistentemente em organizações Agile bem-sucedidas:

• Perspectiva ponta a ponta orientada ao cliente: a entrega interna de serviço e a distância entre as pessoas e equipes que desenvolvem o produto e os clientes que o recebem são minimizadas.
• Autoorganização para alcançar um objetivo comum: pessoas, equipes e estruturas organizacionais evoluem organicamente, entregando valor ao cliente.
• Dedicação à melhoria contínua: Agile não é algo em que você se torna; é algo em que você se torna mais. Organizações Agile aprendem continuamente e são melhores amanhã do que ontem.
• As pessoas se sentem seguras e têm o direito de fazer as coisas certas: gestores e líderes buscam criar uma atmosfera de segurança psicológica; as pessoas podem tomar decisões autônomas dentro de limites.

Embora o workshop em Estocolmo neste fim de semana de dezembro não tenha dado uma resposta sobre como é uma estrutura organizacional ágil, ele ajudou a esclarecer o trabalho necessário para alcançá-la. Business Agility não é um destino; é um esforço contínuo de «aceitar mudanças e entregar com propósito». O design organizacional da empresa é apenas um dos aspectos a considerar ao se transformar em uma organização mais ágil.

Sim, e no final de dezembro recebi a resposta para uma dessas perguntas impossíveis. O brilhante «O Irlandês» de Martin Scorsese mostrou vividamente quem matou Jimmy Hoffa. Mas você precisa ver por si mesmo para obter a resposta - sem spoilers!

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Esta é uma postagem no blog da comunidade Agile Alliance. As opiniões apresentadas são pessoais e pertencem exclusivamente ao autor. Elas não refletem a opinião ou a política da Agile Alliance.

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Publicado originalmente em https://www.agilealliance.org em 13 de fevereiro de 2020.