Vad lär oss bläckfisken om organisationsdesign enligt Agile?

Denna artikel är en översättning från engelska originalet. Författare: Jorgen Hesselberg

Denna artikel skrevs som en del av Supporting Agile Adoption-programmet, ett initiativ från Agile Alliance ägnat åt att främja Agile.

Det finns frågor som helt enkelt inte har några bra svar. "Varför drömmer vi?", "Är vi ensamma i universum?" och "Vem dödade Jimmy Hoffa?". En annan sådan fråga är "Hur ser strukturen för en Agile-organisation ut?"

Ändå var detta en av frågorna som jag funderade över tillsammans med kollegor på en workshop i Stockholm i december. Du kan också lyssna på detta avsnitt av podden Agile Coaching Network

Organisationsdesign kan inte vara rätt eller fel. Den bara är. Den design som en organisation väljer för att styra sitt arbete speglar dess värderingar: i den valda designen av organisationsstrukturen syns alltid snedvridningar åt det ena eller andra hållet hos olika funktionella aktörer i förhållande till varandra.

Vissa organisationer värdesätter tydlighet. En hierarkisk kedja gör att man alltid vet vad man ska göra och tydligt ser beslutsfattandet. Hamnat i en besvärlig situation och vet inte vad man ska göra? Fråga bara din chef så hittas svaret. Om din chef inte vet svaret frågar han sin chef. På ett eller annat sätt kommer svaret, riktningen att anges.

Naturligtvis, trots de påtagliga fördelarna, är detta sätt att organisera också förknippat med många problem. Hierarkiska strukturer ignorerar i regel mångfalden i tänkande, kan fatta beslut mycket långsamt när de ställs inför tvetydiga situationer och är i allmänhet dåligt anpassade till en komplex miljö.

Det är en av anledningarna till att företag allt oftare söker andra, mer moderna sätt att organisera arbetet.

Till exempel tenderar Spotifys syn på organisationsstruktur att optimeras för att skapa stabila team och fokusera på specifika delar av sin produkt. Som Marcin Floryan från Spotify förklarade för mig, överlämnas arbete till team så att dessa grupper av människor arbetar tillsammans under en betydande tidsperiod och därigenom blir allt mer produktiva. Till exempel kan ett team fokusera på delar av sin app som rör erbjudandet av poddar till användarna och en tid ägna sig åt detta område. När affärsbehoven förändras kan samma team växla till andra delar av produkten, såsom personliga spellistor eller rekommendationer till användarna. Denna struktur är inriktad på naturliga produkter och människor är engagerade - det är inte en slump.

Trots att detta tillvägagångssätt har uppenbara fördelar för graden av medvetenhet hos teamen, samarbetet mellan team och den interna interaktionen, medger Marcin villigt att det också har vissa problem. Denna struktur fungerar bra när medarbetarna sitter nära varandra och fungerar sämre för distribuerade team. I takt med att organisationerna växer i storlek blir distribuerade team snarare normen än undantaget. Detta gäller även Spotify. Det kan skapa problem för produktiviteten, eftersom teamen med tiden inte förnyas när det gäller utbrändhet. Som Heidi Helfand påpekar genomgår team (och organisationer) naturliga cykler där nedbrytning faktiskt kan vara nödvändig och sund - att teamen behåller samma produkt med samma sammansättning alltför länge kan vara kontraproduktivt.

I takt med att vår gruppdiskussion fortskred denna helg i december kom vi överens om att organisationsstrukturer i sig är ofullkomliga för att säkerställa maximal affärsflexibilitet, vilket är nödvändigt i VUCA-affärsmiljön. Finns det andra analogier som bättre skulle kunna illustrera hur Agile-organisationer strävar efter att självorganisera sig?

Kanske kan det i detta sammanhang vara användbart att studera naturen och organiska varelser. John Buck, konsult och medförfattare till Bossa Nova, noterade att den mänskliga hjärnan – när den försöker lära sig något – frisätter proteinet neurexin för att hitta platser där man kan skapa nya synapser. När detta sker finns det ingen förutbestämd struktur eller väg – det kemiska ämnet neurexin sprids med en uppkommen kemisk kodning som bestämmer kraven för den nya inlärningen.

Detta koncept är en kraftfull analogi: eftersom organisationer antar förändringar och genomför dem med ett visst syfte, koordinerar de inte bara sina medarbetare för att uppnå strategiska mål – de måste också snabbt identifiera, lära sig och reagera på förändringar i affärsförhållanden. Detta liknar vad som händer när hjärnan upptäcker förändringar och snabbt reagerar med nya anpassningar.

Men hur intressant denna analogi än är, verkar den mycket "top-down" och hierarkisk. Överst finns hjärnan som skickar signaler om vad som ska göras, resten av kroppen reagerar bara och tänker inte själv för sig.

En mer lämplig organisk analogi kan därför vara att betrakta den mjuka åttaarmade bläckfisken – octopusen. Denna bläckfisk har ett extremt komplext nervsystem. Faktiskt finns två tredjedelar av dess neuroner i dess egna tentakler hos ryggradslösa djur – så man kan hävda att octopusen har flera "hjärnor". Detta innebär att delar av octopusens kropp kan fatta autonoma beslut utan att reagera på kommandon uppifrån och ned. Octopusen regenererar också utmärkt; om en arm tas bort börjar den omedelbart processen att växa ut igen, när en helt ny tentakel växer ut – från inre nervbuntar till dess yttre sugkoppar. Detta är en utmärkt metafor för kreativ förstörelse.

Kanske betyder detta att organisationer, som verkställande direktören och programdirektören för SAA Hendrik Esser sade under vårt seminarium, "borde likna octopusar mer!" (Jag erkänner att jag aldrig trodde att jag skulle höra detta på ett seminarium om Agile ledarskap.)

Denna analogi är slående intellektuell, men inte lika enkel när den tillämpas i en organisatorisk miljö. I praktiken, hur koordinerar "hjärnorna" beslutsfattandet i en organisation? Hur komplex octopusen än är, är den i slutändan en ryggradslös varelse med ett visst statiskt mål – att skaffa mat och föröka sig. Hur övergår decentraliserat, autonomt beslutsfattande till en organisation som måste lösa mer komplexa problem?

Och hur är det med egenintressen? Octopusen – hela dess kropp – har en strategisk avsikt. Hjärnans egenintresse stämmer väl överens med neuronernas intresse för dess tentakler. Ingen av parterna kämpar för att bli VD för Octopus, Inc. Men hur ser detta ut i en organisation där det som är bäst för organisationen kanske inte är bäst för den lokala marknaden eller avdelningschefen? Vad betyder det när motstridiga intressen måste samordnas och på något sätt förverkligas i praktiken? Hur informativ och tankeväckande octopusanalogin än är, kollapsar den snabbt när vi försöker översätta många koncept till organisatoriska sammanhang.

I slutändan kom jag fram till att det som organisatoriska strukturer strävar efter att skapa är en gemensam känsla av verklighet bland sina människor. Sättet att i tid utbyta information på den nivå som krävs för att fatta beslut som skapar värde för organisationen. Hastighet, samordning och samarbete är viktiga – och den kontext du verkar i kommer att avgöra hur detta ser ut för din organisation.

Det finns alltså ingen enskild "flexibel organisatorisk struktur" som vi skulle kunna koppla in i organisationen och på magiskt sätt förvänta oss att flexibilitet uppstår. Det finns varken en övernaturlig eller organisk analogi – varken en enhörning med regnbågshopp eller en härlig kraken – som tydligt skulle förklara hur en flexibel organisation hanterar sitt arbete.

Snarare, som jag förklarar i "Unlocking Agility" och som beskrivs i "Bossa Nova" av Jutta Eckstein och John Buck och definieras vidare i ledarskapsmodeller som Beyond Budgeting, finns det en heuristik som dessa analogier hjälper oss att lyfta fram. De värderingar, normer och beteendemönster som vi ständigt ser i organisationer som använder ett mer flexibelt arbetssätt.

Även om det inte är en uttömmande lista, är dessa de nyckelegenskaper som jag konsekvent observerar i framgångsrika Agila organisationer:

• Ett genomgående, kundfokuserat perspektiv: intern överlämning av tjänster och avståndet mellan människorna och teamen som utvecklar produkten och kunderna som tar emot den har minimerats.
• Självorganisering för att uppnå ett gemensamt mål: människor, team och organisatoriska strukturer utvecklas organiskt och skapar värde för kunden.
• Engagemang för ständig förbättring: Agile är inte något du blir; det är något du blir mer av. Agila organisationer lär sig ständigt och är bättre imorgon än igår.
• Människor känner sig trygga och har rätt att göra rätt saker: chefer och ledare strävar efter att skapa en atmosfär av psykologisk trygghet; människor kan fatta autonoma beslut inom ramarna.

Även om workshopen i Stockholm denna decemberhelg inte gav ett svar på hur en agil organisatorisk struktur ser ut, hjälpte den till att förtydliga det arbete som krävs för att uppnå den. Business Agility är inte en destination; det är en ständig strävan att "ta emot förändring och leverera med syfte". Företagets organisatoriska design är bara en av aspekterna att beakta när man omvandlas till en mer agil organisation.

Ja, och i slutet av december fick jag svaret på en av dessa omöjliga frågor. Martin Scorseses briljanta "The Irishman" visade tydligt vem som dödade Jimmy Hoffa. Men du måste se det själv för att få svaret - inga spoilers!

---

Detta är ett blogginlägg från Agile Alliance-gemenskapen. De åsikter som presenteras är personliga och tillhör uteslutande författaren. De återspeglar inte Agile Alliances åsikter eller policy.

---

Originally published at https://www.agilealliance.org on February 13, 2020.