¿Qué nos enseña el pulpo sobre el diseño de organizaciones Agile?

Este artículo es una traducción del inglés original. Autor: Jorgen Hesselberg

Este artículo fue escrito como parte del programa Supporting Agile Adoption, una iniciativa de Agile Alliance dedicada al desarrollo de Agile.

Hay preguntas para las que simplemente no hay buenas respuestas. «¿Por qué soñamos?», «¿Estamos solos en el universo?» y «¿Quién mató a Jimmy Hoffa?». Otra de esas preguntas es «¿Cómo es la estructura de una organización Agile?»

Sin embargo, esta fue una de las preguntas que estuve considerando junto con colegas en un taller en Estocolmo en diciembre. También puedes escuchar este episodio del pódcast Agile Coaching Network

El diseño organizacional no puede ser correcto o incorrecto. Simplemente es. El diseño que elige una organización para gestionar su trabajo refleja sus valores: en el diseño elegido de la estructura organizacional siempre se ven desequilibrios hacia un lado u otro en los distintos sujetos funcionales entre sí.

Algunas organizaciones valoran la claridad. La cadena jerárquica permite saber siempre qué hacer y ver claramente el mecanismo de toma de decisiones. ¿Se enfrentaron a una situación complicada y no saben qué hacer? Simplemente pregunten a su gerente y se encontrará la respuesta. Si su gerente no sabe la respuesta, preguntará a su propio gerente. De una u otra forma se obtendrá la respuesta, se marcará la dirección.

Por supuesto, a pesar de las ventajas evidentes, esta forma de organización también conlleva muchos problemas. Las estructuras jerárquicas, por regla general, ignoran la diversidad de pensamiento, pueden tomar decisiones muy lentamente cuando se enfrentan a situaciones ambiguas y, en general, se adaptan mal a entornos complejos.

Esta es una de las razones por las que las empresas buscan cada vez más otras formas más modernas de organizar el trabajo.

Por ejemplo, el enfoque de Spotify para la estructura organizacional tiende a optimizarse para crear equipos estables y centrarse en elementos concretos de su producto. Como me explicó Marcin Floryan de Spotify, el trabajo se entrega a los equipos para que estos grupos de personas trabajen juntos durante un período significativo de tiempo y, así, se vuelvan cada vez más productivos. Por ejemplo, un equipo puede centrarse en elementos de su aplicación relacionados con la oferta de pódcasts a los usuarios y dedicar un tiempo a esta área. Cuando cambian las necesidades del negocio, el mismo equipo puede cambiar a otros elementos del producto, como listas de reproducción personales o recomendaciones a los usuarios. Esta estructura está orientada a productos naturales y las personas están involucradas: no es casualidad.

Aunque este enfoque tiene ventajas evidentes para el grado de conciencia de los equipos, la colaboración entre equipos y la interacción interna, Marcin reconoce de buen grado que también tiene ciertos problemas. Esta estructura funciona bien cuando los empleados están cerca y funciona peor para equipos distribuidos. A medida que las organizaciones crecen en tamaño, los equipos distribuidos se vuelven más la norma que la excepción. Esto es válido incluso para Spotify. Esto puede crear problemas para el rendimiento, ya que los equipos con el tiempo no se renuevan en términos de agotamiento. Como señala Heidi Helfand, los equipos (y las organizaciones) pasan por ciclos naturales en los que la destrucción puede ser en realidad necesaria y saludable: mantener a los equipos con el mismo producto y la misma composición durante demasiado tiempo puede ser contraproducente.

A medida que nuestra discusión grupal transcurría este fin de semana de diciembre, estuvimos de acuerdo en que las estructuras organizacionales son intrínsecamente imperfectas para garantizar la máxima flexibilidad empresarial necesaria en el entorno empresarial VUCA. ¿Existen otras analogías que podrían ilustrar mejor cómo las organizaciones Agile buscan autoorganizarse?

Posiblemente, en este contexto, pueda resultar útil el estudio de la naturaleza y de los organismos vivos. John Buck, consultor y coautor de Bossa Nova, señaló que el cerebro humano —al intentar aprender algo— libera la proteína presináptica neurexina para buscar lugares donde se puedan crear nuevas sinapsis. Cuando esto ocurre, no existe una estructura o ruta predefinida: la sustancia química neurexina se propaga con la codificación química emergente que determina los requisitos del nuevo aprendizaje.

Este concepto es una analogía poderosa: dado que las organizaciones adoptan cambios y los ejecutan con un propósito determinado, no solo coordinan a sus empleados para alcanzar objetivos estratégicos, sino que también deben identificar rápidamente, aprender y reaccionar ante los cambios en las condiciones del negocio. Esto es análogo a lo que ocurre cuando el cerebro detecta cambios y reacciona rápidamente con nuevas adaptaciones.

Sin embargo, por interesante que sea esta analogía, parece muy «descendente» y jerárquica. Arriba está el cerebro, que envía señales sobre qué hacer; el resto del cuerpo simplemente reacciona y no piensa por sí mismo.

Por lo tanto, una analogía orgánica más adecuada podría ser observar al blando cefalópodo de ocho patas: el pulpo. Este molusco tiene un sistema nervioso extremadamente complejo. De hecho, dos tercios de sus neuronas se encuentran en sus propios tentáculos de invertebrado, por lo que se podría argumentar que el pulpo tiene varios «cerebros». Esto significa que las partes del cuerpo del pulpo pueden tomar decisiones autónomas sin reaccionar a comandos de arriba hacia abajo. El pulpo también regenera de forma excelente; si se le amputa un brazo, comienza inmediatamente el proceso de crecimiento de un tentáculo completamente nuevo, desde los haces nerviosos internos hasta sus ventosas externas. Esta es una excelente metáfora de la destrucción creativa.

Quizás esto signifique que las organizaciones, como declaró durante nuestro seminario el director ejecutivo y director de programa de SAA Hendrik Esser (Hendrik Esser), «deberían parecerse más a los pulpos». (Confieso que nunca pensé que oiría esto en un seminario sobre liderazgo Agile).

Esta analogía es sorprendentemente inteligente, pero no tan simple cuando se aplica en un entorno organizacional. En la práctica, ¿cómo coordinan los «cerebros» la toma de decisiones en una organización? Por complejo que sea el pulpo, en última instancia es un invertebrado con un propósito estático determinado: obtener alimento y reproducirse. ¿Cómo se traslada la toma de decisiones descentralizada y autónoma a una organización que debe resolver problemas más complejos?

¿Y qué hay de los intereses personales? El pulpo —todo su cuerpo— tiene una intención estratégica. El interés propio del cerebro concuerda perfectamente con el interés de las neuronas de sus tentáculos. Ninguna de las partes lucha por convertirse en el director ejecutivo de Octopus, Inc. Pero ¿cómo se ve esto en una organización donde lo que es mejor para la organización puede no serlo para el mercado local o el jefe de departamento? ¿Qué significa cuando los intereses en conflicto deben ser coordinados y de algún modo implementados en la práctica? Por muy informativa y sugerente que sea la analogía del pulpo, se desmorona rápidamente cuando intentamos traducir muchos conceptos a contextos organizacionales.

En última instancia, llegué a la conclusión de que lo que las estructuras organizacionales buscan crear es un sentido compartido de la realidad entre su gente. La forma de intercambiar información de manera oportuna en el nivel necesario para tomar decisiones que creen valor para la organización. La velocidad, la coordinación y el trabajo colaborativo son importantes, y el contexto en el que se opera determinará cómo se ve esto para su organización.

Por lo tanto, no existe una única «estructura organizacional ágil» que podamos conectar a la organización y esperar mágicamente que surja la agilidad. No hay ni una analogía sobrenatural ni orgánica —ni un unicornio con salto de arcoíris, ni un glorioso kraken— que explique claramente cómo una organización ágil gestiona su trabajo.

Más bien, como explico en «Unlocking Agility» y como se describe en «Bossa Nova» de Jutta Eckstein y John Buck y se define más adelante en modelos de liderazgo, como Beyond Budgeting, hay una heurística que estas analogías nos ayudan a destacar. Valores, normas y modelos de comportamiento, que vemos constantemente en organizaciones que utilizan una forma de trabajar más ágil.

Aunque no es una lista completa, estas son las características clave que observo de forma consistente en organizaciones Agile exitosas:

• Una perspectiva integral orientada al cliente: la transferencia interna de servicio y la distancia entre las personas y los equipos que desarrollan el producto y los clientes que lo reciben se reducen al mínimo.
• Autoorganización para alcanzar un objetivo común: las personas, los equipos y las estructuras organizativas evolucionan orgánicamente, aportando valor al cliente.
• Dedicación a la mejora continua: Agile no es algo en lo que te conviertes; es algo en lo que te conviertes más. Las organizaciones Agile aprenden constantemente y son mejores mañana que ayer.
• Las personas se sienten seguras y tienen derecho a hacer lo correcto: los directivos y líderes se esfuerzan por crear un ambiente de seguridad psicológica; las personas pueden tomar decisiones autónomas dentro de los límites.

Aunque el seminario en Estocolmo este fin de semana de diciembre no dio respuesta a cómo es una estructura organizativa ágil, ayudó a aclarar el trabajo necesario para lograrla. Business Agility no es un destino; es un esfuerzo constante por «aceptar los cambios y ejecutar con propósito». El diseño organizativo de la empresa es solo uno de los aspectos que deben considerarse al transformarse en una organización más ágil.

Sí, y a finales de diciembre obtuve respuesta a una de esas preguntas imposibles. El brillante «Irlandés» de Martin Scorsese mostró con claridad quién mató a Jimmy Hoffa. Pero debes verlo tú mismo para obtener la respuesta: ¡sin spoilers!

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Esta es una publicación de blog de la comunidad de Agile Alliance. Las opiniones presentadas son personales y pertenecen exclusivamente al autor. No reflejan la opinión ni la política de Agile Alliance.

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Publicado originalmente en https://www.agilealliance.org el 13 de febrero de 2020.