چه چیزی اختاپوس درباره طراحی سازمانی چابک به ما می‌آموزد؟
این مقاله ترجمه‌ای از انگلیسی است - تأملی در این باره که ساختار سازمانی چابک چگونه باید باشد. وبلاگ شخصی.
این تصویر بارگذاری نشد.این مقاله ترجمه‌ای از انگلیسی اصل. نویسنده: Jorgen Hesselberg
این مقاله به عنوان بخشی از برنامه Supporting Agile Adoption، ابتکاری از Agile Alliance که به توسعه Agile اختصاص دارد، نوشته شده است.
پرسش‌هایی وجود دارند که به‌سادگی پاسخ خوبی برایشان نیست. «چرا رؤیا می‌بینیم؟»، «آیا در کائنات تنها هستیم؟» و «چه کسی جیمی هافا را کشت؟». پرسش دیگری از این دست این است: «ساختار سازمانی چابک چگونه به نظر می‌رسد؟»
با این حال، این یکی از پرسش‌هایی بود که من همراه با همکارانم در کارگاهی در استکهلم در ماه دسامبر روی آن فکر کردم. همچنین می‌توانید این قسمت پادکست Agile Coaching Network
طراحی سازمانی نمی‌تواند درست یا نادرست باشد. فقط هست. طراحی‌ای که سازمان برای مدیریت کار خود برمی‌گزیند بازتاب ارزش‌های آن است: در طراحی انتخابی ساختار سازمان همیشه کج‌شدگی‌ها به یک سو یا سوی دیگر در میان کنشگران کارکردی مختلف نسبت به یکدیگر دیده می‌شود.
برخی سازمان‌ها برای روشنی ارزش قائل‌اند. زنجیره سلسله‌مراتبی اجازه می‌دهد همیشه بدانید چه باید کرد و سازوکار تصمیم‌گیری را به‌روشنی ببینید. با موقعیتی دشوار روبه‌رو شده‌اید و نمی‌دانید چه باید کرد؟ کافی است از مدیرتان بپرسید و پاسخ پیدا خواهد شد. اگر مدیرتان پاسخ را نداند، از مدیر خودش خواهد پرسید. به هر حال پاسخ به دست خواهد آمد، جهت تعیین خواهد شد.
البته با وجود مزایای محسوس، این شیوه سازمان‌دهی با مشکلات بسیاری نیز همراه است. ساختارهای سلسله‌مراتبی معمولاً تنوع اندیشه را نادیده می‌گیرند، هنگام روبه‌رو شدن با موقعیت‌های مبهم می‌توانند بسیار کند تصمیم بگیرند و در کل با محیط پیچیده سازگاری ضعیفی دارند.
این یکی از دلایلی است که کسب‌وکارها هرچه بیشتر به دنبال شیوه‌های دیگر و مدرن‌تری برای سازمان‌دهی کار می‌گردند.
برای نمونه، رویکرد Spotify به ساختار سازمانی گرایش دارد به بهینه‌سازی برای ایجاد تیم‌های پایدار و تمرکز بر عناصر مشخصی از محصول خود. همان‌گونه که مارچین فلوریان (Marcin Floryan) از Spotify برایم توضیح داد، کار به تیم‌ها سپرده می‌شود تا این گروه‌های انسانی برای دوره‌ای قابل‌توجه با هم کار کنند و بدین‌ترتیب هرچه بیشتر بهره‌ور شوند. برای نمونه، یک تیم می‌تواند بر عناصر اپلیکیشن خود مرتبط با ارائه پادکست به کاربران تمرکز کند و مدتی خود را وقف این حوزه کند. وقتی نیازهای کسب‌وکار تغییر می‌کند، همان تیم می‌تواند به عناصر دیگر محصول، مانند فهرست‌های پخش شخصی یا توصیه‌ها به کاربران، روی آورد. این ساختار بر محصولات طبیعی متمرکز است و افراد درگیرند - این تصادفی نیست.
با وجود اینکه چنین رویکردی مزایای آشکاری برای میزان آگاهی تیم‌ها، همکاری میان‌تیمی و تعامل درونی دارد، مارچین با آمادگی می‌پذیرد که این رویکرد مشکلات مشخصی نیز دارد. این ساختار وقتی کارکنان نزدیک هم هستند خوب کار می‌کند و برای تیم‌های توزیع‌شده بدتر کار می‌کند. هرچه سازمان‌ها بزرگ‌تر می‌شوند، تیم‌های توزیع‌شده بیشتر به قاعده تبدیل می‌شوند تا استثنا. این حتی برای Spotify هم صادق است. این می‌تواند برای بهره‌وری مشکل‌ساز شود، زیرا تیم‌ها با گذشت زمان از نظر فرسودگی تازه نمی‌مانند. همان‌گونه که هایدی هلفاند (Heidi Helfand) اشاره می‌کند، تیم‌ها (و سازمان‌ها) چرخه‌های طبیعی را طی می‌کنند که در آن فروپاشی می‌تواند در واقع ضروری و سالم باشد - حفظ یک محصول یکسان با ترکیب یکسان توسط تیم‌ها برای زمانی بیش از حد طولانی می‌تواند ضدبهره‌ور باشد.
همان‌گونه که بحث گروهی ما در این آخر هفته در ماه دسامبر پیش می‌رفت، ما توافق کردیم که ساختارهای سازمانی به‌طور ذاتی برای تأمین حداکثر انعطاف کسب‌وکار لازم در محیط کسب‌وکار VUCA ناقص‌اند. آیا قیاس‌های دیگری وجود دارند که بتوانند بهتر نشان دهند چگونه سازمان‌های چابک می‌کوشند خودسازمان‌ده شوند؟
Возможно, в этом контексте может оказаться полезным изучение природы и органических существ. Джон Бак, консультант и соавтор Bossa Nova, отметил, что человеческий мозг - при попытке чему-то научиться - выпускает пресинаптический протеин нейрексин для поиска мест где можно создать новые синапсы. Когда это происходит, не существует заранее заданной структуры или пути - химическое вещество нейрексин распространяется с появившимся химическим кодированием, которое определяет требования нового обучения.
Эта концепция является мощной аналогией: поскольку организации принимают изменения и выполняют их с определенной целью, они не только координируют своих сотрудников для достижения стратегических целей - они также должны быстро определять, учиться и реагировать на изменения бизнес-условий. Это аналогично тому, что происходит, когда мозг обнаруживает изменения и быстро реагирует с новыми адаптациями.
Тем не менее, как бы ни была интересна эта аналогия, она кажется очень «нисходящей» и иерархической. Наверху находится мозг, который посылает сигналы о том, что делать, остальная часть тела просто реагирует и не думает сама за себя.
Таким образом, более подходящей органической аналогией может быть взгляд на мягкого восьминогого головоногого моллюска - осьминога. У этого моллюска чрезвычайно сложная нервная система. На самом деле, две трети его нейронов содержатся в собственных щупальцах беспозвоночных - так что вы можете утверждать, что у осьминога несколько «мозгов». Это означает, что части тела осьминога могут принимать автономные решения, не реагируя на команды сверху вниз. Осьминог также отлично регенерирует; если рука удалена, она немедленно начинает процесс отрастания, когда совершенно тонкое щупальце отрастает - от внутренних нервных пучков до его внешних присосок. Это отличная метафора творческого разрушения.
Возможно, это означает, что организации, как заявил во время нашего семинара исполнительный директор и программный директор SAA Хендрик Эссер (Hendrik Esser), «должны больше походить на осьминогов!» (Признаюсь, я никогда не думал, что услышу это на семинаре по Agile лидерству.)
Эта аналогия поразительно интеллектуальна, но не столь проста, когда применяется в организационной среде. На практике, как «мозги» координируют принятие решений в организации? Как бы ни был сложен осьминог, он в конечном счете беспозвоночный с определенной статической целью - добывать пищу и размножаться. Как децентрализованное, автономное принятие решений переходит в организацию, которая должна решать более сложные проблемы?
А как насчет личных интересов? Осьминог - все его тело - имеет стратегическое намерение. Собственный интерес мозга прекрасно согласуется с интересом нейронов к его щупальцам. Ни одна из сторон не борется за то, чтобы стать генеральным директором Octopus, Inc. Но как это выглядит в организации, где, что лучше для организации, может быть не лучшим для местного рынка или руководителя отдела? Что это значит, когда конфликтующие интересы должны быть скоординированы и как-то реализованы на практике? Каким бы информативным и наводящим на размышления аналогии с осьминогом он быстро разрушается, когда мы пытаемся перевести многие концепции в организационные контексты.
В конечном счете, я пришел к выводу, что то, что организационные структуры стремятся создать, является общим чувством реальности среди его людей. Способ своевременно обмениваться информацией на уровне, необходимом для принятия решений, которые создают ценность для организации. Скорость, координация и совместная работа важны - и контекст, в котором вы работаете, определит, как это выглядит для вашей организации.
Таким образом, не существует единой «гибкой организационной структуры», которую мы могли бы подключить к организации и волшебным образом ожидать появления гибкости. Нет ни сверхъестественной, ни органической аналогии - ни единорога с радужным прыжком, ни славного кракена, - который бы четко объяснил, как гибкая организация управляет своей работой.
Скорее, как я объясняю в «Unlocking Agility» و همانطور که در «Bossa Nova» اثر یوتا اِکشتاین و جان باک توصیف شده و در ادامه در مدل‌های رهبری مانند Beyond Budgeting تعریف می‌شود، یک اکتشافی وجود دارد که این قیاس‌ها به ما کمک می‌کنند تا آن را برجسته کنیم. ارزش‌ها، هنجارها و الگوهای رفتاری که ما به طور مداوم در سازمان‌هایی می‌بینیم که از روشی انعطاف‌پذیرتر برای کار استفاده می‌کنند.
اگرچه این فهرست کاملی نیست، اما این‌ها ویژگی‌های کلیدی هستند که من به طور مداوم در سازمان‌های چابک موفق مشاهده می‌کنم:
- چشم‌انداز سرتاسری متمرکز بر مشتری: تحویل داخلی خدمات و فاصله بین افراد و تیم‌هایی که محصول را توسعه می‌دهند و مشتریانی که آن را دریافت می‌کنند، به حداقل رسیده است.
- خودسازمان‌دهی برای دستیابی به هدف مشترک: افراد، تیم‌ها و ساختارهای سازمانی به صورت ارگانیک تکامل می‌یابند و ارزشی برای مشتری فراهم می‌کنند.
- تعهد به بهبود مستمر: چابک چیزی نیست که شما به آن تبدیل می‌شوید؛ بلکه چیزی است که بیشتر به آن تبدیل می‌شوید. سازمان‌های چابک به طور مداوم یاد می‌گیرند و فردا بهتر از دیروز هستند.
- افراد احساس امنیت می‌کنند و حق انجام کارهای درست را دارند: مدیران و رهبران تلاش می‌کنند فضایی از امنیت روانی ایجاد کنند؛ افراد می‌توانند تصمیمات خودمختار در محدوده‌ها اتخاذ کنند.
اگرچه کارگاه استکهلم در آن آخر هفته دسامبر پاسخی به این که ساختار سازمانی چابک چگونه است نداشت، اما به روشن کردن کاری که برای دستیابی به آن لازم است کمک کرد. چابکی کسب‌وکار یک مقصد نیست؛ تلاشی مداوم برای «پذیرش تغییر و اجرا با هدف» است. طراحی سازمانی شرکت تنها یکی از جنبه‌هایی است که باید در تبدیل شدن به سازمانی چابک‌تر در نظر گرفته شود.
بله، و در اواخر دسامبر پاسخ یکی از این سؤالات غیرممکن را دریافت کردم. «ایرلندی» درخشان مارتین اسکورسیزی به روشنی نشان داد چه کسی جیمی هوفا را کشت. اما شما باید خودتان آن را ببینید تا پاسخ را دریافت کنید - بدون اسپویلر!
این پست وبلاگ جامعه Agile Alliance است. نظرات ارائه شده شخصی و منحصراً متعلق به نویسنده است. آنها نظر یا سیاست Agile Alliance را منعکس نمی‌کنند.
Originally published at https://www.agilealliance.org on February 13, 2020.